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我们知道EPC项目无论计划得多么完美，等到具体实施时都无法做到按照计划一成不变、严丝合缝地执行，由此必然会产生截止报告时点计划进展与实际进展的不一致。而造成偏差的原因可能是进度超前或者滞后，即实际完成工作量比计划完成工作量多了或者少了;也可能是投标估算成本与实际实施成本有了出入，即实际发生的成本比估算成本高了或低了;还可能是前面两种因素叠加在一起，导致了计划进展与实际进展的偏差，而这种情况在项目管理实践中是普遍存在的。为了识别和评估到底是哪种因素造成了偏差，影响会有多大，以便对症下药解决问题，就引入了第三个数据变量——挣得值(Earned
Value - EV)，其与计划值(Plan Value - PV)和实际成本(Actual Cost -
AC)共同构成了挣得值分析的三个基础数据变量，其各自含义如下：项目管理者联盟
a. 计划值(PV/BCWS – Budget Cost for Work
Scheduled)是指计划完成工作量的计划成本，即预算成本，是在项目投标或最初规划时建立的，代表项目团队最初的意图。意为迄今为止按照项目实施计划应该完成工作量部分的成本投入，代表着原计划应取得的进展。项目管理者联盟
b. 挣得值(EV/BCWP – Budget Cost for Work
Performed)是指实际完成工作量的原计划投入，是已经完成的工作及正在执行工作已完成部分预算成本总和。意为迄今为止实际已经完成工作量部分原计划成本的投入，代表着实际完成的工作部分原本应该投入多少。项目管理者联盟
c. 实际成本(AC/ACWP – Actual Cost of Work
Performed)是指实际完成工作量的实际成本，是通过企业财务会计系统收集的。意为迄今为止项目已经完成的工作及正在执行工作已完成部分的实际成本投入，代表着项目实际完成的进展。项目管理者联盟
B. 挣得值确定项目管理者联盟
挣得值分析的三个基础数据变量中，计划值比较容易确定，其等于各项工作投标成本估算或项目最初规划时批准的预算成本。实际成本也比较容易确定，其等于企业成本核算系统中收集的各成本项金额。对于工作全部完成的部分，挣得值也很容易确定，其等于该项工作的计划成本或预算成本。但是对于工作部分完成的挣得值确定却存在一定的难度，因为工作还正在进行中没有全部完成，需要对已经完成部分的挣得值进行估计和判断。如果项目管理团队低估或高估了这部分工作的挣得值，则许多这种情况叠加起来很可能会改变项目是运行良好或是有重大问题的认知，因此确定部分完成工作的挣得值是挣得值分析的核心，挣得值尽可能准确是非常重要的。项目管理者联盟
对于工作部分完成挣得值的确定通常会有以下几种方法：项目管理者联盟
a. 完工百分比法项目管理者联盟
该方法是为工作制定详细的分配有完工计划值百分比的进度计划或中间里程碑，项目执行中根据工作完成的百分比或中间里程碑计算挣得值。这种方法确定的挣得值相对比较准确，但是前期准备的工作量比较大，对企业管理标准化程度要求也比较高，并且不是每一项工作都存在中间里程碑或可以模拟成完工百分比的模式。项目管理者联盟
b. "0-100"法项目管理者联盟
在这种方法中，工作进行过程中不允许确认任何的挣得值，直到工作全部完成。这对于短期、离散任务是一个很好的方法，例如“采购订单生效”。club.mypm.net
c. "50-50"法项目经理圈子
在这种方法中，一旦工作开始，就确认一半的挣得值，另一半则在任务完成时确认。这通常适用于任务持续时间相对较长并且跨越多个报告期间。这种技术强调任务的开始，并鼓励主管人员尽快安排工作开始。项目管理者联盟
d. "30-70"法bbs.mypm.net
在这种方法中，30%的挣得值在工作开始时确认，剩余的70%在工作结束时确认。当工作具有不确定的估计(如软件调试)时，这是一种很好的方法，识别工作正在进行中，但更强调完成任务。项目管理者联盟
EPC项目管理实践中，可以根据作业任务的具体特性分别采用相应的方法确定其挣得值，以便尽可能地真实反映项目的实际进展。项目管理者联盟
C. 绩效偏差分析项目管理者联盟文章
从挣得值的三个基础数据变量含义就可以看出计划值与挣得值的计算都是依据预算成本，唯一不同的是计划完成工作量与实际完成工作量的差异导致计划值与挣得值的偏差;挣得值与实际成本的计算都是依据实际完成的工作量，唯一不同的是挣得值采用预算成本、实际成本采用实际发生或确认的成本导致两者的差异。由此就衍生了挣得值分析的另外2个数据变量，即进度偏差(Schedule
Variance - SV)和成本偏差(Cost Variance - CV)，其含义是：项目管理者联盟
a. 进度偏差(SV = EV –
PV)是指由于实际完成工作量与计划完成工作量的差异而形成的进展绩效偏差部分。进度偏差在宏观层面显示EPC项目进度趋势，即超前、滞后或符合计划;PgMp.mypm.net
b. 成本偏差(CV = EV -
AC)是指由于实际成本与计划成本的差异而形成的进展绩效偏差部分。成本偏差在宏观层面显示EPC项目成本趋势，即超支、结余或符合预算;club.mypm.net
而进度偏差与成本偏差合在一起就是EPC项目的全部绩效偏差，也就可以确定有多少偏差是因进度因素导致的，有多少偏差是因成本因素导致的。项目管理者联盟
D. 完工预测与决策项目管理者联盟
应用挣得值不仅仅是分析迄今为止的项目绩效偏差，更重要的是以此为基础预测项目完工时的情况，以便为维护项目工期和成本预算提供量化的决策依据，因此还需要引入或衍生其它的数据变量，具体包括：项目管理者联盟
a. 进度绩效指数(Schedule Performance Index - SPI )是挣得值与计划值的比值，即SPI = EV /
PV，意为完成工作的效率。其数值大于1，说明同样时间段内实际完成工作量要比计划安排的工作量多，如果能保持这样的趋势和节奏到项目结束，项目应该可以提前完工;如果等于1，说明可以如期完工;如果小于1，则项目存在拖期完工风险。项目管理者联盟
b. 成本绩效指数(Cost Performance Index - CPI)是挣得值与实际成本的比值，即CPI = EV /
AC，意味投入产出效率。其数值大于1，说明实际上1元钱的实际成本投入完成了超过1元钱价值的计划安排工作量，如果能保持这样的趋势和节奏到项目结束，项目实际完工成本应该可以低于预算成本，实现成本结余;如果等于1，说明预算刚刚够用;如果小于1，则项目存在成本超支风险。项目管理者联盟
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