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C. 工程设计图纸或供应商图纸错误，以及施工错误或发生质量问题导致返工
D. 设备、材料质量问题导致项目管理者联盟
D. 设备、材料交货不及时导致窝工项目管理者联盟
E. 天气原因导致停工过多项目经理博客
F. 发生罢工、骚乱等事件导致怠工、停工项目管理者联盟
可能还有其它因素也会导致低的现场施工劳动生产率，就不一一列举了。在发现现场施工劳动生产率低于基准时，应及时分析原因，并采取措施恢复或提高劳动生产率，亦或启动索赔程序。同时要预测完成全部工程施工需要的总人工时数，评估其对工程施工成本的影响，并在成本报告中反映成本的变化。项目管理者联盟
七、项目管理成本及项目间接成本的管理
1.项目管理成本的管理项目经理圈子
项目管理成本主要包括EPC承包商项目团队人员的薪资成本、薪资负担成本、计算机相关成本，以及相应的差旅和其它费用。项目团队人员除了项目管理层和秘书人员外，还包括项目采购人员、项目控制人员、项目质量管理与质量控制人员、项目文档管理人员等。如果工程设计或工程施工采用分包方式，项目团队人员还可能包括工程设计或工程施工的管理人员。项目管理者联盟
1) 项目管理人员工时估算与基准项目管理者联盟
在投标估算时，应根据项目管理的规划与安排准备项目管理人员工时计划(PMSP - Project Management Staffing
Plan)。最终批准的PMSP将成为项目管理人工相关成本管理的预算和控制基准。项目管理者联盟
2)项目管理的差旅成本PgMp.mypm.net
项目管理的差旅成本主要是指项目管理人员国内外出差的差旅成本。因EPC项目团队人员出差的频次很多，包括项目管理层人员、采购人员、质量管理与控制人员等，再加上项目执行过程中突发事件也比较多，所以在准备投标估算的差旅计划时，应根据项目的具体要求和特点给予充分的考虑。避免准备差旅计划时抠得过紧，导致差旅成本超支过多。再者，在实际执行中，也要定期监控实际发生的差旅费用，并与计划值相比较。当发现偏差较大时，需分析原因，预测后续差旅费用增加的情况，以及在成本报告中予以反应。项目管理者联盟
3)项目管理总人工时预测与趋势分析项目管理者联盟文章
通常情况下，项目拖期交付是导致项目管理总人工时超出预算人工时的主要因素。一旦发现存在这种状况，应及时预测项目拖期对项目管理总人工时的影响，估算超出的人工时数量，并在成本报告中予以反应。项目管理者联盟
2.项目间接成本的管理项目管理者联盟
在项目间接成本中，如果投标估算阶段对项目当地的尽职调查做的不充分，或者对于一些政策不透明的国家，项目许可批准费用、项目税费出现偏差的机率比较大。如果EPC项目存在拖期交付的状况，相应的保函费用也会增加。这些都会导致实际成本超出预算成本的情况。一旦发现存在项目间接成本的发生超出投标估算的范围，应及时估算已经发生的偏差和项目执行剩余阶段的偏差，并在成本报告中反映成本的变化。项目管理者联盟
结束语项目管理者联盟
国际EPC业务的成本管理相比于其它业务的成本管理，如工厂制造业务、专业服务业务、施工业务、政府部门服务业务等的成本管理要困难很多，其最大的难题还是在于风险成本的管理与控制。项目管理者联盟
在投标估算阶段，由于不可能有针对性的具体项目详细设计，因此很多参数或数量都需要根据经验和参考项目估计。项目业主的要求和期望一般都很高，但是又希望少花钱多办事，并且尽可能让EPC承包商承担更多风险。如果再加上N多家的国内EPC承包商相互竞争、杀价，要想争取到国际EPC项目，也只能一而再、再而三地压缩成本、一再铤而走险地降价了。项目管理者联盟
在项目执行阶段，数不清的不确定、意想不到事情层出不穷，如果项目团队人员的经验和管理水平再都跟不上的话，也就很难及时、有效地管理和控制风险，预防、减轻或消除风险成本，结果在成本管理上也只能是花多少算多少，不够的话再自掏腰包往里填的状况。实际情况也是如此，据不可靠消息说中国企业在国外承揽的EPC项目，超过70%的项目是不赚钱的。因没有这方面的实际数据，无法判断此消息的可靠性。但是，根据笔者近30年的业内经验估计，应该有50%的项目是没有达到利润目标或不赚钱的。尤其是那些不赚钱的项目，通常不会是在投标阶段就决策以不赚钱或亏损的价格水平报价的，盖因风险失控，最终不得不接受亏钱的结局罢了。blog.mypm.net
也许我们会说走出去到异国他乡做项目，难免是要交学费的，这个说法不错，即便是强如欧美的世界500强跨国公司，想当年进入中国开展业务的时候也是没少吃苦头、交学费的。但问题的关键还是我们交了学费之后又吸取什么样的经验和教训，又主动做了哪些改进和提高。如若不然的话，真不知道这学费交到哪年才是个头。项目管理者联盟
国内目前在EPC项目成本管理实践方面更多是强调费用管理或控制，其角度更侧重于从项目的花费不要突破预算成本出发。这种做法对国内EPC项目成本管理来说问题不大，因为大家都知道国情是什么样的，彼此都很有默契，只要不发生重特大安全事故、死很多人，风险一般都不大，基本可控。但是对于国际EPC项目，特别是中高端市场的项目来说则很不一样，需要面临的风险太多。即便是费用管理和控制做得再好，只要一个风险没有管控好，你节省的那点费用远远不够填坑的，所以国际EPC项目成本的管理应以控制风险成本为第一要务。但另一方面，如果国内承揽国际EPC业务的企业无法在风险管理的理念、方法、手段、专业技术方面达到有效控制风险成本的程度，国际EPC项目成本管理就只能做到费用控制的水准，风险控制将无从谈起。
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