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6.确认、核算应计成本PgMp.mypm.net
国内承揽国际EPC业务的企业在确认EPC项目实际发生成本时基本上都是采用收付实现制而非权责发生制的原则，即在收到供应商发票时才入账确认存货成本，即实际发生成本。但事实上，除了预付款发票外，其它如进度款发票、完工款发票、质保金发票都是在供应商完成相应工作后才开具，向EPC承包商申请支付相应款项的，其对应的成本实际上在开具发票之前就早已经产生了。结果就导致了项目实际发生成本与确认、核算、记账成本在某一时点上的偏差，如果采购合同的金额都不大，偏差一般也不大，可以忽略不计。但是EPC项目采购的主要设备通常都是资金密集型，动则是千万或过亿的数量级。针对这些设备的成本核算如果再采用收付实现制的话，恐怕会造成非常大的成本偏差，导致实际发生成本与确认、核算、记账成本之间的严重不符，其导致的不利影响包括：转自项目管理者联盟
1)如果以成本来衡量EPC项目绩效的话，衡量结果就会失真而毫无意义;www.mypm.net
2)如果由于项目业主的原因导致项目突然终止，业主就会与EPC承包商进入EPC合同了结程序，为EPC承包商已完成却没有得到支付的那部分工作给予清偿。业主为了确认这部分清偿金额，必然会检查EPC承包商在EPC合同终止时点其已经确认记账的实际成本。在这样的情况下，EPC承包商就可能会因为这个偏差的存在而遭受巨额损失。因为实践中，业主的支付通常都会远远落后于EPC承包商实际发生的成本。以收付实现制确认的成本并不能实时反应真实的成本发生。即使EPC承包商还没有给供应商付款，可一旦采购或分包合同要同步终止，EPC承包商不要货了，供应商必定会向承包商索赔已经实际发生却没有得到支付清偿的成本。但是这部分成本却没有核算、确认和记账在承包商的账本中，也就很难得到业主的清偿。而要想向业主证明这部分成本已经发生，要求得到支付就几乎是不可能完成的任务。club.mypm.net
在欧美EPC项目成本管理最佳实践中，都是采用基于权责发生制原则的应计成本(Accrued
Cost)法来核算和确认大额采购合同实际发生成本，即按照大额采购合同的执行进展确认其实际发生成本，以减小或避免实际已发生成本与确认记录成本之间的偏差。转自项目管理者联盟
7.及时发现和确认趋势成本项目经理博客
因国际EPC项目的特点，通常在项目执行阶段会存在很多因素构成对项目采购成本的影响，主要包括：PgMp.mypm.net
1)数量的变化。在EPC项目实施过程中，材料、设备性材料数量及工程量相比投标估算的数量一般都会发生变化。当发现数量发生变化时，应及时估算和确认对剩余采购成本的影响，在成本报告中反映采购成本的变化。项目管理者联盟
2)大宗商品价格。EPC项目执行周期都比较长，大宗商品价格的波动常常会引起项目所需采购的设备、材料价格变化，特别是大宗商品价格波动比较剧烈的时候。当发现大宗商品价格波动将会影响剩余设备、材料采购的成本时，应及时估算和确认对剩余采购成本的影响，并在成本报告中反映采购成本的变化。如果已签订的采购合同中包括了原材料调价条款的话，也需要在成本报告中反映这种条款对采购成本的影响。项目管理培训
3)汇率的变化。除了EPC合同币种与人民币汇率之间的波动会对整个项目成本产生影响外，对于进口、转口及项目现场当地采购的设备、材料和服务，也会因合同币种与供应商所在国币种汇率之间的波动而影响项目采购成本。当发现汇率波动将会对已签进口、转口合同付款，以及剩余采购成本存在影响时，应及时估算和确认对采购成本的影响，在成本报告中反映采购成本的变化。项目管理培训
4)经济周期变化。经济周期变化会影响市场的供求关系，在供不应求的情况下，需要采购的设备、材料或服务就会趋向于涨价，就会影响项目剩余采购的成本，需要及时估算和确认，并在成本报告中予以反映。项目管理者联盟
8.强化对供应商的索赔管理项目管理者联盟
在国际EPC项目执行过程中，经常会发生供应商没有尽职尽责履行采购合同全部义务而给EPC承包商带来损失的情况，例如现场处理设备、材料质量问题或隐患发生的费用，设备、材料质量问题或迟交货造成的现场施工赶工费用，或者导致项目拖期交付的罚款等等。对于这些因供应商未能全部履行采购或分包合同义务导致的成本增加，应及时记录、估算、确认及记账，以及通知相关供应商确认索赔事项和金额，便于后续索赔扣款，同时需在成本报告中予以反映。training.mypm.net
六、工程施工成本管理项目管理者联盟
EPC项目工程施工成本的管理相对于工程设计和项目采购成本管理会比较复杂一些。针对工程施工管理成本、工程施工间接成本、现场施工人工相关成本各自的特点，各有不同的管理方法。项目管理者联盟
1.工程施工管理成本的管理项目经理圈子
工程施工管理成本主要包括工程施工管理人员的薪资成本、薪资负担成本、现场津贴、计算机相关成本、差旅成本及其他直接成本，其管理方法类似工程设计人工相关成本的管理。工程施工管理成本的管理要点包括：项目管理者联盟
1) 工程施工管理人员工时估算与基准项目管理论坛
工程施工管理成本中与人工时直接挂钩的有薪资成本、薪资负担成本、现场津贴、计算机相关成本。对于这些成本，只要工程施工管理人员工时得到有效的管理，就可以得到控制。在投标估算时，应根据项目施工管理人员建议的工程施工规划与安排，准备工程施工管理人员工时计划(CMSP
- Construction Management Staffing Plan)。最终批准的CMSP将成为工程施工管理人工相关成本管理的预算和控制基准。项目管理者联盟
2)工程施工管理的差旅成本估算与基准项目管理者联盟
工程施工管理的差旅成本主要是指工程施工管理人员往返现场、回国休假及国内出差的差旅成本。这部分成本在投标时应根据出差计划、现场施工计划，以及现场回国休假的规定进行估算，并作为工程施工管理的差旅成本管理的预算和控制基准。项目管理者联盟
3)工程施工管理其他直接成本估算与基准training.mypm.net
工程施工管理其他直接成本主要指图纸出版、复印、快递等费用，通常可以按照经验估算一个固定的费用，并作为工程施工管理其他直接成本管理的预算和控制基准。项目经理圈子
4)工程施工管理总人工时预测与趋势分析项目经理博客
对工程施工管理人工相关成本管理的关键是控制工程施工管理总人工时在预算总工时之内，一旦突破，也就意味着成本超支。监控工作一方面统计工程施工管理已经投入的人工时，另一方面推测剩余部分工作需要的工程施工管理人工时数量，从而预测完成全部工程施工管理工作需要的总人工时数量。一般产生工程施工管理趋势成本的原因也比较容易确定，主要包括：service.mypm.net
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