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(7)【项目管理者联盟】利总：在实际的工作中，您是如何有效运营国际工程总承包项目管理工作的?如何规避项目实施管理中所遇到的一些具体问题的?这方面您一定积累了不少成功经验，请您与我们分享一下!项目管理者联盟
利镇有：在不同的项目管理模式中，有不同的具体问题和不同的应对方法。对于EPC项目管理来说，业主为辅助角色，EPC总承包商为主要角色，因此业主人员配置简单，EPC总承包商人员配置齐全。但是在设计、施工过程中，业主需要配置经验非常丰富的专业工程师以增强对EPC总承包商的监督，同时加强人工时得到合理控制，则可减少工程实施过程中的风险。项目管理者联盟
1)既然合同规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主不能过多地干预总承包商的工作。要求总承包商所完成的工程符合“合同中预期的工程之目的” 就应认为承包商履行了合同中的义务。业主优选承包商时应突出对承包商过去业绩的审查，对投标书中技术文件的审查以及质量管理体系的审查。这是提高运营效率的前提。项目管理者联盟
2)在传统EPC总承包模式中，材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购，但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购。对此，业主应该在总承包招标时清楚地划分哪些设备材料为重要的，并对重要程度以及采购优先程度进行分级，及时指派专业人员负责进行现场的催交、监造、检验和运输。否则会造成业主和总承包商职责不清，影响项目运营效率。项目管理者联盟
3)EPC模式是业主自己或委派业主代表来管理工程。EPC合同条件规定，业主代表应是业主的全权代表。业主应在总承包合同签订后，马上将授权书原件给代表业主的项目部，并书面告知EPC总承包商，以增强业主代表积极性和提高项目运营效率。项目管理者联盟
4)EPC合同接近于固定总价合同。在EPC模式条件下，业主允许承包商因费用变化而调价的情况很少见。因此，项目变更管理比较简单，大大提高了项目运营效率。项目管理者联盟
在EPCM模式下，对业主和总承包商的项目管理水平要求很高，因此，两家的组织结构均要求较高。项目管理者联盟
1)业主提出投资的意图和要求后，把项目的可行性研究、勘察、设计、材料与设备采购以及全部工程的施工，都交给所选中的唯一的一家总承包商实施，避免变更管理中出现过多环节和界面，影响项目运营效率。www.mypm.net
2)总承包商根据业主的要求，为业主选择、推荐最适合的分包商来协助完成项目，但其本身与分包商之间不存在合同关系，也无需承担合同与财务风险。但是，业主与总承包商需加强协调，避免因为二者意见分歧过大致使招标出现重复而大幅度影响项目运营效率。项目管理者联盟
3)业主应严格按照每月项目进展报告的赢得值来支付总承包商，旨在激励总承包商尽全力使分包商的工作准确到位，并采用一切有效的方法、优化的人员配置确保设计与施工满足业主的要求。目前国内设计院转型为工程公司时，需要大力培育和扶持，才能达到业主的要求。项目管理者联盟
在IPMT模式下，应注意：项目管理者联盟
1)业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。尤其注意不能将业主的部门领导如采购总监等配置到项目中当做采购经理使用，否则不能理顺双方甚至是业主内部的报告关系，项目经理和项目总监不能全部履行和发挥应有的决策作用，严重影响项目运营效率。项目经理圈子
2)业主要解决好监管和放权的关系。要大胆直接利用项目管理承包商的专业项目管理人员及其常年积累的项目管理经验，同时又注意不失去对项目的决策权和监管力度。因此，应给PMC一定的决策权力，如担任项目部门经理或副经理，业主的人员要放平心态，虚心学习。项目管理者联盟
3)业主注意工作重点，把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上，以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。项目管理论坛
4)业主要注意利用项目管理承包商的经验及体系组建变更领导小组专门管理，尤其要加强沟通协调管理和变更控制，否则业主自主变更量太大，很容易失去控制，导致项目运营效率和业绩甚至达不到项目期望的目标。项目管理者联盟
(8)【项目管理者联盟】利总：据统计，近几年来，中国对外工程承包企业的年新签合同额一半以上均是工程总承包项目，且合同金额巨大。但在实践中，由于中国企业组织结构体系尚未适应这种工程总承包建设模式的客观要求，对工程总承包合同认识模糊不清，管理水平参差不齐，您认为当前中国企业在国际工程总承包项目管理中还存在哪些主要问题?项目管理者联盟
利镇有：随着我国加入WTO后各行各业与国际规则的全面接轨，工程项目的竞争日益激烈，竞争对手也由单纯的国内总承包商向拥有先进技术、规范管理和丰富资本的国际总承包商转变。同时，科技的发展和项目内外部环境的变化，使得工程项目所涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越大，由此产生的风险损失也越来越重。因此，中国企业在国际工程总承包项目管理中还存在风险决策与风险控制的项目管理方法问题，以及观念转变等一些自身问题。项目管理者联盟文章
1) 从工程项目本身具有的特性角度而言，工程项目投资巨大、工期长，从其筹划、设计、建造到竣工后投入使用，整个过程都存在着各种各样的风险，并且由此产生的风险损失金额巨大，后果严重。因此将工程项目视为一个完整的系统，实施全局的、综合的风险管理是工程项目管理内在特性所决定的。项目管理者联盟
2)从工程项目涉及的相关利益主体而言，无论是工程项目投资商、承包商、监理商，还是建筑设计商、供应商等，都面临着不可回避的风险。各利益主体都趋向于自身利益的最大化和风险的最小化。 因此一项工程项目的实施就必须从整体的角度来考虑利益与风险的分配与衡量问题，风险决策考虑的是在有限的信息和时间内，使得项目决策达到工程项目总体风险的最小化，实现不同利益主体风险分配的均衡状态，保障工程项目的顺利实施。项目管理者联盟
3) 我国正处于从计划经济向市场经济过渡的过程之中，建筑市场不成熟，行为不规范的问题比较严重。风险决策有利于对工程项目实施过程中各个环节加以监控，同时又能保证工程项目中资金流、信息流与物流的顺畅和及时流转。项目管理者联盟
4)近年来，我国工程项目管理虽然有所增强，但项目信息系统管理尚无法与世界上发达国家相抗衡，因此决策时面临信息有限的局面，借用现有的决策和预测方法和成熟的模型，用决策的主观偏好和行为因素进行改善决策的效率和效果是很有成效的决策模式和方法。项目管理者联盟
中国工程公司在总承包业务中，在自身方面也还存在着诸多需要改进方面：项目管理者联盟
1)观念转变是一个长期的过程。目前虽然部分大型中国工程公司已经开始做总承包业务，并在组织机构、服务功能等方面进行改革，但设计人员还没有真正理解和把握总承包运行规律、完全转变观念，还不能完全满足工程总承包的要求，缺乏与工程总承包相适应的整体观念，加之原有项目组织方式和习惯势力的影响和制约，在总承包内部运行模式上依旧按照原有的方式进行运作，使得工程总承包的优越性难以充分发挥。项目管理者联盟
任何一种形式变革都是从思想开始的，但是习惯往往制约了变革的速度与力度，从观念上改变既需要不断的宣传和灌输，更需要在实践的过程中不断督促执行项目管理体系文件的规定，及时积累数据。项目管理者联盟
2)中国工程公司总承包项目管理体系已经建立，但还不够健全，有些思路也不够明确。工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、采购和施工工作，关键是要求总承包商要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。公司虽然已经建立了项目管理框架并有相应的工作指导程序，但有些具体程序，如进度控制程序、健康安全环境(HSE)控制程序等或者太粗或者太细，在实践中无法实施，还不健全，需要在实践中逐步完善。项目管理者联盟
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