|
国际工程合同管理中一个普遍存在而且比较突出的问题是：承包商在工作中与业主、咨询工程师的沟通和交流比较困难，对问题的看法、观点和处理方式经常发生分歧，有时甚至是很难调和的分歧，极端情况下可能导致交流的失败而发生不愉快。这种情况的经常存在，导致工作效率损失，浪费时间，对于承包商宝贵的工期时间来说是很不利的。项目管理者联盟
造成这种普遍现象的原因是多方面的，也是国际工程独有的现象和客观存在。首先是语言隔阂和障碍。当前大部分项目的翻译大多数刚从学校毕业，缺乏专业知识，而且外语功底也不是很好，在讨论很多专业问题时不知所云，无法准确传递谈话主体双方的确切意思，导致有些简单的问题越解释越复杂。一个具有专业知识、多年工作经验、流利外语的人才是很难寻求的。另一个重要的原因是双方的工作思维方式和知识结构存在很大差异，这种差异有时超乎想象。有时在一方看来是常识性的专业问题，根本不用讨论，但是另一方却不这样认为，这样就会造成沟通上的困难和长时间的讨论甚至争论。还有一个重要的原因就是固执的惯性思维。很多中国员工总是下意识地以在国内的工作习惯、经验来处理与业主、咨询工程师之间的工作关系，结果很多时候是自说自话，意见很难统一。项目管理者联盟
解决这个问题的唯一办法就是在工作中必须采取灵活、变通的思维方式，不固执己见，善于换位思考，勤于反思和总结，有时还要学会必要的妥协和让步，才能尽快解决问题，促使工程管理工作顺利进行。为了做到这一点，在工程开工伊始，就要有明确的思想意识，尽快了解相关的业主管理部门人员、工程师的工作能力水平、思维特点、工作方式、性格特点等，最大限度地缩短磨合期，然后在工作中尽量尊重他们的习惯和惯例，融洽双方之间的工作关系，使全方位的合同管理工作顺利开展。项目管理者联盟
本文以非洲某项目为例，所谈的合同管理工作是广义上的合同管理工作，包括经济、技术、质量、安全、进度等相关内容。该项目业主采用的合同文本不是十分全面和严谨，主要的合同文件是：合同协议书、技术说明书(CPT)、特殊规定条款(CPS)、工程量清单、价号说明。其中合同协议书和特殊规定条款(CPS)中的一些内容是相同的，也就是在合同协议书中把基本的合同条件都写进去了，但不是很全面。业主没有指明在本项目中采用国际通行的合同条件文本，比如FIDIC合同条件等。项目管理者联盟
该项目的咨询公司是德国的FICHTNER公司，实际上只是组长是它的正式雇员，其余工作人员都是从当地聘用的零时雇员，而且他们之间的关系是总包与分包的关系。组长至今已经换了两人，第一任组长是个67岁的德国人，性格暴躁，精力不济;现任组长是法国人，五十多岁，较为务实，性格也较为温和。主要工作一直是一个黑人副组长在负责，包括结算、验收、试验、质量等全面工作，专业工程师有两个测量工程师、两个试验工程师。项目管理者联盟
项目管理流程的争论、沟通和解决service.mypm.net
一般来说，一个项目在开始之初，管理部门(业主代表或咨询工程师)就会把项目管理的流程和操作方法按专业划分，形成一系列的管理文件下发给承包商，承包商按其要求操作即可。该项目于2008年2月举行了开工典礼仪式，4月初咨询工程师就位。随着筹备工作的全面展开，距全面开工已为时不远，但是业主代表和FICHTNER迟迟未向承包商下发任何文件明确管理流程，于是承包商以书面函的方式递交业主代表和FICHTNER，申请召开三方参加的项目管理协调会，并列明了承包商希望讨论的议题内容，包含验收程序及相关表格样式、工程量计量、结算支付程序及相关表格样式、试验管理及资料格式要求、变更/索赔管理制度、会议制度、文函管理要求等。业主代表于6月初在首都召开了三方会议。在会上，业主代表避而不谈项目管理流程，而是转而指出承包商的筹备工作太慢，要求加快筹备工作(工地设施建设及设备、人员进场);咨询工程师则说待其进驻工地后再谈管理制度相关事宜。项目管理者联盟
2008年7月咨询工程师进驻工地，在承包商的要求下又召开了数次项目管理协调会。在会上，工程师的回答是：不用向承包商下发管理要求的文件，在工作中按其要求做就行，还建议承包商如果有好的管理模式资料也可提供其参考。几次会议都讨论激烈，但是都不了了之，没有达到承包商预期的目的。承包商的设备进场后，于2008年9月8日正式破土动工。项目管理者联盟
事后对长达几个月的项目管理流程讨论会进行总结，承包商得出的结论是：业主代表和咨询工程师没有全面、规范的项目管理模式，在其看来这不重要，重要的是承包商的进度和质量;承包商是以惯性思维来看待这个问题，非要管理部门事前明确管理制度和流程不可，导致会议旷日持久，争论激烈;承包商作为被管理者，有时必须接受管理部门的工作方法和习惯，即使这些方法和习惯也许不是很科学和方便。项目管理者联盟
计量、结算工作方式项目管理者联盟
计量、结算工作全部是黑人副组长负责。从2008年6月30日正式计算合同工期开始，承包商就开始与其进行计量、结算工作具体流程的讨论。很奇怪的是，在多次的讨论中，副组长都没有明确表示是按照他的习惯进行还是承包商也可提出具体的建议给其参考。每次讨论会总是走题，总是在无关的细枝末节上说个没完。到2008年10月第一次计量、结算时，承包商按自己设计的报表格式做了进度支付申请报表交副组长，但是其拒绝接收。最终的结算工作方式是：到月末或次月初，承包商认为可以结算了(不定时，随时可以结算)，就与副组长进行预约。在约定的时间，双方的计量、结算人员在会议室面对而坐，然后根据工程量清单开始逐项商谈，比如：是否达到支付条件(是否通过工序验收，验收单也是承包商自己设计的)，数量是多少等。工程量谈完后，副组长用一个很大的笔记本将工程量手写好后交承包商复核、签字，工程量签字后，副组长按他的格式开出结算单，然后再交承包商签字，整个结算工作就算结束。在整个结算过程中，不用承包商呈报任何资料，而且副组长的工作全是手工工作，不用电脑(只有最后的结算单是用电脑打印的)，不承认测量断面等测量资料，不管什么形状，工程量计算永远是长×宽或长×宽×高，并且长、宽、高是根据对工地的观察或皮尺度量取平均值。项目管理者联盟文章
这种工作方式在中国是不可思议的。为了适应这种结算方式，每次结算前计量人员必须根据测量资料或现场的完成情况平衡计算出平均的长度、宽度、高度，这样才能说服副组长。而且副组长的计量、验收标准随时变化，令承包商捉摸不透。项目管理者联盟
通过这计量、结算工作，得出的结论是：在国际工程中，特别是象非洲这样欠发达的地区，管理部门的管理工作不一定就是“国际化”的，甚至是不规范或落后的;承包商只有转变观念，保持平和的心态接受管理者的工作方法并且努力去适应它，这样才能变被动为主动，把工作做好。项目管理者联盟
材料预付款的解决方式
材料预付款的申请支付也是一个经过很长时间的争论都未能解决的问题。根据合同协议书的规定，“根据承包商的特别申请，可支付供货预付款。预付款可以按已供材料或价款的90%计算，也可根据承包商出具的相关采购文件(发票，提单，等等)来计算。供货预付款的偿还按下列公式计算：当月偿还额=月完成款额*预付款额/(0.9*合同金额)。”项目管理培训
承包商从2008年11月份开始申请支付材料预付款。刚开始时，副组长解释说承包商已经得到了预付款，不应再申请材料预付款。他把开工预付款(动员预付款)和材料预付款混为一谈。后来承包商把合同条款出示给他看后，他说要请示业主才能决定。在后来的多次谈判中，副组长都以承包商的水泥、钢材等材料的堆放、保管不合要求为由拒绝支付材料预付款。后来承包商直接找业主代表沟通此事，业主代表的回答是：按合同的约定找咨询工程师协商办理即可。事后工程师又说必须得到业主的两个证明：本项目的分包是合法的;要有充分证据证明已经采购的材料确实用于本工程才能支付。talent.mypm.net
在长达半年的努力后，法国组长才同意可以支付沥青材料预付款，而且只能支付已经运到工地的部分。在整个过程中，工程师都没有严格遵守合同，原因是材料款金额较大，他们怕承担责任，不想审批，承包商不得不面对这个事实，最后做出妥协，接受了他们的决定。项目管理论坛
通过这个合同事件，得出的结论是：某些时候，管理部门不遵守合同的行为也是可能的;根据具体的情况，承包商有时做出妥协和让步也是必须的。talent.mypm.net
路基开挖中“沼泽地处理”的解决方案项目管理培训
通过长时间的工作接触，承包商总结了本国咨询工程师的两大特点：数学能力普遍很差;不能对所有的合同文件进行全面、有机的理解和执行。针对这种特点，当承包商在路基开挖施工中第一次遇到沼泽地时，由于难度很大，其施工效率远远低于一般土方开挖，于是做了一个高达65美元/m3的单价递交给工程师，并解释说这是新增加的合同项目。最终的结果是：工程师批复指出：承包商的报价太高，按已有的价号“混泥土结构物的拆除、清理”结算，该价号的单价为56美元/m3。项目管理者联盟文章
这是一个很成功的案例。实际上，业主在招标阶段的文件中已经明确提到该项目要经过一些森林沼泽地段，而且承包商在现场考察报告中也提及过这个地形特征，投标人在编制路基土方开挖单价时就要充分考虑这个因素，把沼泽地施工的费用分摊到土方单价中。但是从最终的合同单价看，这个因素在投标阶段没有被充分考虑。项目管理者联盟
沼泽地的实际开挖成本不会超过10美元/m3，这个成功的合同管理案例将为承包商创造几百万美元的超额利润。项目管理者联盟
通过这个案例，得出的结论是：任何事物都具有两面性，有弊必有利。工程师的工作水平不高有不利的一面，但是也有可以被承包商利用的一面;在合同管理中要做到知彼知己，充分利用合同管理的技巧，为承包商争取最大的利益，这是合理也合法的经济行为。项目管理者联盟
支付咨询工程师加班工资的解决方式项目管理者联盟
本项目的咨询工程师一周工作六天，星期天属于休息日。但是承包商的工地施工是不会停的，随时都有可能要求工程师到现场进行验收工作等。下班后或星期天去请工程师验收或其他工作，他们明确提出承包商必须支付其加班工资，否则就不工作。按照合同规定，这个要求是不合理的。咨询工程师是业主通过招标方式确定的咨询服务承包商，这个承包商必须合理设置工程师的数量，保证随时能满足项目管理工作的需要，其雇员的加班工资也应该由咨询公司支付。承包商就此事与业主代表进行了意见交换，业主代表回答说这是承包商与咨询公司之间的事情，他们无权作出任何决定。为了顾全大局，保证工程进度，承包商最终答应了工程师的这个要求。项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
