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近些年，随着国家走出去倡导和一路一带战略国际认同，越来越多国内企业走出国门到海外承包工程，大家对工程项目管理方面知识渴求达到前所未有的高度，关于工程项目管理的讨论、培训与咨询也热火朝天。但有太多讨论的方向貌似进入了误区，钻了牛角尖、进了死胡同。比如，有人一说工程项目管理就进入了本本主义套路，启动、计划、执行、监控、收尾五大过程、十大知识领域、40多个子过程等等;或者是经验主义套路，强调工程项目经验要如何丰富，特别是对项目经理，要求十八般武艺样样精通，要像美国大片一样——神一样的项目经理带领项目团队历经艰难险阻成功完成项目，并获得一片赞扬与欢呼。但是现实的实践并非如此，有过国际工程项目经验的人会发现国外的工程项目业主/业主工程师根本不按套路出牌，没有人会照着五大过程、十大知识领域等等这些本本上的东西要求你，取而代之的是按照EPC合同中详细而具体规定，要求你一条条地满足;也没有那个工程项目业主会要求你的项目经理要会十八般武艺这样不切合实际的要求，因为他们知道要找到那样理想中的项目经理是可遇而不可求的，只能靠撞大运。项目管理者联盟
回顾历史，工程项目管理实践和知识体系也只是在上个世纪才诞生，并不断发展完善的。古代的万里长城、金字塔、泰姬陵这些世纪工程的建设并没有应用项目管理技术;中国计划经济时代所有大型基础设施工程的建设也没有应用项目管理，那时大家甚至都没听说过项目管理这个词;欧美也是一样，在项目管理技术出现之前，大型工程项目不是照样建设，也没有说没有工程项目管理工程就没法干了。既然这样，人们会问为什么要做工程项目管理?项目管理技术诞生之前，工程项目建设是怎么管的，不会是不需要管吧?要回答这些问题，需要回归到管理的本质，因为工程项目管理也是管理的一种。项目管理者联盟
很多人都知道“向管理要效益”这个说法，可如何理解呢?管理的诞生实质上是市场竞争驱动的结果。对于一个处于绝对垄断地位的企业，是不可能有追求管理的动力，因为无论怎样，包括质量好与坏、价格高与低、性能多与少，都是皇帝女儿不愁嫁。项目管理者联盟
管理的本质是要在两个维度上有所作为，一个是做正确的事，另一个是正确地做事。前者意思是要把工作做对，即追求效果，如果我们做管理不能保证工作的结果符合要求，甚至会出现南辕北辙的情况，就会因返工、重做带来额外损失和成本增加;后者意思是要以更少的投入把工作完成，即追求效率，如果我们完成工作所需的时间、人工、设施、材料等等资源投入比竞争对手多，也就意味着成本会比竞争对手高，就会竞争不过对手。管理的两个维度是一体的，也就是说片面追求效率或效果都无法实现管理的目的。比如国内工程项目领域最低价中标、以包代管现象导致的重大质量事故、安全事故;一带一路工程领域大干快上、能用就行现象导致的质量问题、项目延期交付，并由此造成数以亿计，乃至十几亿、几十亿的损失。项目管理者联盟
随着工业革命的到来，管理最初体现为职能管理，企业的组织架构也是采用直线职能制模式，即铁路警察各管一段式的条块分割垂直管控。职能管理主要特点是将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化工作，分配给不同的执行者，并由指定的管理层监督，以确保高效地完成既定任务。由于职能管理应用的场景是重复，职能部门之间也不存在复杂的协作，所以借助标准化作业程序及体系进行管控的话，把工作做对是比较容易的，所以职能管理的重心在于如何提高效率。这一点在早期的汽车规模化生产方面尤为明显，为了提高效率，汽车装配流水线上的工作被分解得很细、很简化，从而使流水线上组装工人的作业动作更简单、更高效，如同机器一般。但是慢慢地人们发现在大型工程项目建设，或者多品种、小批量的大型装备制造场景下，职能管理呈现出了明显的弱点。因为无论是大型工程项目还是大型装备，不同于规模化生产的重复特性，而是自带私人定制属性，也就是工程项目之间或装备之间存在很多不同的要求，并且职能部门之间需要频繁、复杂的协作才能完成项目。在这样的场景下，采用职能化管理要把工作一次性作对是比较困难的事情，而盲目追求效率更是会雪上加霜。项目经理博客
为此，在实践的基础上，项目管理被创造出来，作为对职能管理的必要补充，以兼顾效率和效果，企业的组织机构模式也由直线职能制升级为矩阵制。相比直线职能制，矩阵制模式增加了横向的项目管理协调机制，企业的运营管理模式也由围绕企业整体生产为中心的单一中心管控模式转变为围绕单个项目为中心的多中心管控模式。矩阵制模式下，项目管理组织机构不再是一个职能部门或行政组织机构，而是一个单纯的工作组织。项目层面的职能经理，如设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、质量经理、HSE经理等等也不再是项目经理的行政直线下属，尽管其在工作层面仍然归项目经理领导。项目的职能经理们是受各职能部门指派，负责领导和组织本部门内部或外部资源按照工程项目具体而特定要求，依据企业职能层面和项目层面标准或特定作业程序，完成工程项目中应由本职能部门完成的工作。而项目经理则负责按照企业项目层面的标准或特定作业程序负责项目的整体管理，对外代表企业与项目业主对接，对内在授权范围内进行决策、汇报，以及对各职能板块之间的接口进行组织协调，保证项目顺利进行。项目管理者联盟
纵观工程项目管理领域近百年的实践、发展与研究，国际上对于工程项目管理已经形成了一整套共识，即国际工程项目管理最佳实践。国际上知名一点的工程公司都已经建立了与国际工程项目管理最佳实践相接轨的、一整套的适用于自己企业的工程项目管理作业标准和指导，并形成一个比较完备的体系。有了这套自有体系的支持，工程项目管控不再对人的经验过分依赖，参与项目的每一个单位、每一个部门、每一个人应该做什么、应该如何做，以及如何达到预期的效果和效率，全都清清楚楚，真正实现了三个臭皮匠赛过诸葛亮的效果。项目管理者联盟
由于工程项目自带私人定制特性，过分依赖经验会是非常危险的。比如一个有着较多印度、越南或印尼等国家工程项目管理经验的项目经理或项目团队执行沙特或迪拜的工程项目，如果凭借之前的经验恐怕会导致灾难性的后果，因为后者的要求要比前者高很多。而要搞清楚要求高在哪里、高多少，仅凭之前的经验是很难的，更不要说按照要求做了。更进一步，每个人的经验因其经历的不同差别可能会非常之大，如果项目执行层和企业决策层的经验不再同一频道的话，恐怕项目执行过程也不容易顺利。再者，对于合同金额动辄几十、上百亿的大型工程项目，将其成败系于一个或几个人的经验，这样做对企业来说本身就是非常危险的事情。talent.mypm.net 项目管理培训
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