从FIDIC合同管理的角度分析中铁建沙特轻轨巨亏案例

周献军 xianjunzhou@163.com

　　一、案例故事

中国铁建(7.47,-0.05,-0.66%)(601186.SH，01186.HK，下称“中铁建”)爆出沙特轻轨工程项目可能亏损41.53亿元后，引起国内工程行业的广泛关注。

　　中铁建今天发布的三季报显示，三季度实现营业收入1227.74亿元，同比增长29.71%，但是亏损13.6亿元，大幅下降193.52%。由于计提沙特麦加轻轨项目预计损失，中铁建前三季度资产减值损失高达6.49亿元。

　　另一家目前正在海外承包工程的大型央企海外项目负责人昨天在接受本报采访时认为，中铁建以国内的经验来从事国外的项目，国外的问题没有研究透彻。

　　按照中铁建董秘余兴喜的解释，沙特轻轨项目亏损的原因在于工程采用议标方式，而非投标方式，即指定由中铁建进行承建。

　　此外，项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加。到今年6月30日，中铁建预计总成本增加到125.44亿元。

　　但是实际的亏损原因并非余兴喜解释的这样简单。

　　2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。根据合同，中铁建将负责该轻轨项目的设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试，以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。合同要求今年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有调试，达到100%的运能。

　　EPC 意味着中铁建拥有项目设计权、采购权、施工权，设备采购都应由中铁建进行调度。而据中铁建上述管理层介绍，在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。

　　“由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。沙特这个国家制度管理跟中国不一样，据我了解好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。”中铁建上述管理层说。

　　这与上述另一家大型央企海外项目负责人的观点较为类似。该负责人告诉本报：“据我了解，这个项目虽然是由中铁建总承包，但是很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准。”

　　此外，在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求，还缩短了工期。中铁建上述管理层表示，项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量。“项目工期非常紧，时间提前了，所有的成本都要增加。比如原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本。”

　　工期慢拆迁难

　　中铁建上述管理层还告诉记者，在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。“平时我们跟他们谈，约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”

　　据他介绍，项目分包过程中，有许多非中国企业在参与，而这些企业普遍按照8小时工作制度来推进工期，“一些工人都甚至执行不了8小时工作制。”

　　“分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了。”中铁建上述管理层表示，“他们自己做得慢，又不让我们做。而我们又上不了手，没有设备，没有供给，没有材料，没法干活。”

　　事实上，这个项目工期原本就非常紧张。国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是国外的工作习惯就严重制约了工期的进展。

　　对此，上述另一家大型央企海外项目负责人也认为，在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间。

　　除了合作方执行力差以外，中铁建在项目推进过程中，也遇到了很大的阻力。据中铁建方面的介绍，沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后。中铁建上述管理层告诉记者：“很多拆迁他们都不完成，一直干到最后他们才拆迁。”

　　缘何遭遇这些问题后，中铁建依然在推进项目？中铁建在公告中称，该项目意义重大，且该项目社会影响重大且受到两国政府高度关注。

中铁建在公告中表示，公司已经根据双方签署的合同，向业主提交了变更及索赔资料，业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题，但尚未获得业主批准。中铁建上述管理层表示，工程变更都是按照沙特方面要求的，所以有理由进行索赔。

在之后的另外一篇新闻稿中，一位知情人士提供的信息，能够使我们清楚看到中国铁建承接此项目的过程。根据这位内部人士提供的信息，沙特政府一直想在麦加萨法和穆戈达莎这两个地方之间修建一条轻轨，但因为各方竞标公司报价太高，所以沙特政府一直不愿意修这条轻轨。

据上述知情人士透露，对于麦加轻轨项目的争夺，夺标呼声最高的是沙特实力最强的铁路建设集团。当年为了获得麦加轻轨项目，该集团的报价高达27亿美元，而中国铁建当时的报价则排名该集团之后，标出了22亿美元的报价（据笔者的了解，沙特本地并没有专门的铁路建设集团，这里所指应该是沙特最大的建设集团本拉登公司）。经过议标之后，中国铁建最终以17.7亿美元中标。这一价格比当地公司的价格低了将近10亿美元。而在中铁建的公告中，中国铁建的亏损是41.53亿人民币。考虑利润等因素，这一亏损额与投标价格与当地公司的差距是非常接近的，这也很好的说明了中国铁建投标时候的失误。

在接受记者采访时，中国铁建方面并未透露增加的41亿元成本细节，但是强调与业主的多变和拖延有关。业主提出众多变更要求，其中仅土石方开挖就由原来的200万立方米变更为目前的520多万立方米，增加了320多万立方米。以空调设计的变更为例，由于沙特地区中午地表温度高达50摄氏度-70摄氏度，对空调方面要求增加功率并没有体现出业主进行了实质变更，因此，“这一点可能很难构成索赔”。

另外，该知情人士还透露，中国铁建是根据国内广州轻轨的投标成本，来测算沙特轻轨项目的。很多人恐怕是不能理解作为中国乃至全球最大的工程建设公司（根据最新的ENR排名，按照营业额，中国铁建排名第一），在投标时怎么可能犯这样的错误。实际上，这是大量中国公司在国外投标时非常常见的作法：不了解当地市场，不针对项目在当地询价，不看合同和技术规范，按照国内经验的价格投标。

二、问题表象及涉及到的项目管理领域

1、  以广州轻轨单位成本造价来估算沙特轻轨的单位成本造价，低价中标造成亏损。（成本管理）

2、  项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加；（范围管理）

3、  在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求；项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量（范围管理、变更管理）

4、  在项目执行过程中，还缩短了工期（进度管理、变更管理）

5、  总承包权被肢解：在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。（范围管理）

6、  由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。（范围管理，标准决定了可交付成果；采购管理）

7、  很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准（采购管理）

8、  原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本（采购管理、进度管理）

9、  在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。“约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”（采购管理：分包）

10、              在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间（进度管理、约束条件）

11、              国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是国外的工作习惯就严重制约了工期的进展（进度管理、资源估算、活动历时估算）

12、              分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了（采购管理：分包）

13、              沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后（进度管理）

14、业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题（合同管理：变更索赔）。

15、土方工程量由原来的200万立方米变更为目前的520多万立方米，增加了320多万立方米（合同管理：变更索赔）

16、空调由于不能耐高温，空调设计变更导致成本大幅增加（合同管理：变更索赔）