|
在近十年，带着团队服务于众多国内走出去的国际工程公司，在采购管理方面亲眼目睹了很多奇葩现象，比如某公司输电铁塔监造招标的价格估算竟然会按照塔材吨位计价，真称得上是蝎子粑粑独(毒)一份。比如最低价格中标，一包了之之以包代管、以罚代管。比如采用综合评标方法，所有采购的设备、材料乃至服务统统、一律按照一个固定不变的技术和价格所占比重计算综合评分值，打分最高的中标。但是对于工程项目来说大型定制装备或设备、定制服务与通用设备和材料之间在技术和价格方面的重要性能都一样吗?既然不一样吗，为什么一定要僵化地采用统一权重呢?此类种种简单粗暴式的采购管理比比皆是，对国际工程业务良性发展带来了严重负面影响。为此，结合自身在内资和外资国际工程公司从事采购方面的工作经历，为同行们分享下在这方面的体会及国际上工程项目采购管理的最佳实践。项目管理者联盟
首先，在企业组织机构层面上，工程项目采购是一项非常专业化、职能化并且标准化的工作。项目管理者联盟
在外资国际工程公司里面都设置有专职的采购部门按照公司制定的有关采购方面的政策、标准、规范和作业指导，使用统一的工具、模版、Check List为全球所有工程项目提供采购服务，包括合格供应商管理、项目开发阶段采购成本估算、制定项目采购计划、准备采购招标文件包、招标与组织评标、合同谈判、采购合同执行管理、海陆运输及现场接收与储存、设备材料清点移交、备品备件与专用工具及随机文件管理、质保期管理及供应商评价等等。但通常采购部门是没有采购决策职能的。也就是说在招标、评标结束后，会由采购部门把每一个参与投标供应商的投标评估报告提交给项目经理，包括技术方案的优劣、价格的高低、存在的潜在问题与风险等等，最终由项目经理依据总成本最低(Total Cost of the Ownership – TCO)原则确定中标供应商并进入到合同谈判环节及签约。注意这里所说的TCO并非是国内的最低价中标原则，两者有着本质的区别。投标价格仅仅是TCO中的一部分，除此之外，还包括采购合同执行的管控成本和相关的风险损失，如质量与进度管控，以及供应商未能有效履行合同带来的损失，包括处理质量问题成本、迟交货导致的赶工成本、质量与进度问题造成的采购方企业声誉方面的损失等等。由于项目经理是对整个项目的盈利负责，所以项目经理决策的依据并非一定是最低价，而是在综合平衡最低价与管控成本和风险成本的基础上来确定中标的供应商，即按照TCO原则。比如电缆采购招标，最低价格已经接近、甚至低于成本价了，如果选择最低价，就应考虑后续需要投入多少管控成本以防止供应商偷工减料、以次充好;还应考虑在严格的管控之下，如果供应商因赔钱而撂挑子不干了，更换供应商及赶工需要投入多少成本和新签采购合同价格会增加多少。对于竞争比较充分的设备、材料及服务，没有无缘无故的低价，也没有无缘无故的高价，背后都是有故事、有代价的，只是对于不同管理水准的招标方为这个代价付出多少罢了，水平高的确实可以节省，而水平不高的，付出的要远高于纸面的节省。这样一种组织机构的设置、安排与决策模式能够有效地保证采购过程透明，并最大限度地避免违反道德准则事件的发生。pmp.mypm.net
其次，在采购流程层面的最佳实践包括：项目管理者联盟
1.合格供应商管理项目管理者联盟
合格供应商管理主要包括供应商数据库建立与维护。有的外资国际工程公司会在项目还没有启动之前就开始较大规模大地对供应商进行审核，包括书面文件审查、工厂考察，以及日常也会对合格供应商数据库中的供应商进行定期、例行质量审计。这样做好是好，但管理成本会比较高。大型工程项目一般会涉及上百个采购包，如果每一采购包招标时至少要有3家供应商参加投标，难么最终涉及到的供应商会多达几百乃至上千家，按照上面外资国际工程公司的做法，需要很大一笔成本投入。在如今激烈竞争的市场环境下，完全可以采用分步骤、聚焦重点的方式，以较少的成本投入来完成这样工作。具体的做法可以依托项目进行，在项目即将启动时，首先对将要参与投标的供应商进行资格预审。而资格预审主要是在办公室审核供应商提交的资审文件，主要包括：PgMp.mypm.net
1)供应商企业介绍;项目管理者联盟
2)产品介绍、产品目录;项目管理者联盟
3)管理体系证书，包括ISO9000系列，ISO14001及OHSAS18000等等;talent.mypm.net
4)国内、国外业绩表及重点业绩详细介绍;talent.mypm.net
5)近三年经会计师审计的财务报告;training.mypm.net
6)调查问卷;项目管理者联盟
通过资格预审的供应商可以参加投标。随后在确定中标供应商并在进入合同谈判与签约之前，对供应商工厂现场进一步实地考察、评估。项目最终移交后，再结合签约供应商在采购合同履行及质保期期间的情况进行综合评估，以确定供应商是否列入合格供应商名录及对其可用市场级别进行定义分类。因为即使生产同一类设备与材料，或者提供同一类服务，供应商之间的差距还是比较大的，有的只能满足比较低端市场项目的要求，比如非洲落后地区;有的不仅可以满足低端市场项目的要求，而且还可以满足高端市场项目的要求，比如北美、西欧或中东土豪地区。分类的目的是避免把询价书或招标邀请发给错误的对象，或者在评标时把不同水平的供应商放在一个水平线上简单地比较价格，而采用最低价中标或综合评分规则可能导致最终将一个只能适应低端市场项目要求的供应商被选定给高端市场项目提供设备、材料或服务，因而会造成很大损失。以这样的方式进行合格供应商管理，建立和维护供应商数据库会既节省又有效，能够适应当前市场惨烈的竞争态势。talent.mypm.net
2.项目开发阶段采购成本估算项目管理者联盟
在开发采购成本占比较大的工程项目时，通常会就其中的大型定制类装备、设备和成本占比较大的服务向供应商询价，以获得比较贴近眼下市场价格水准的采购成本，并在适当调整之后纳入到项目总体价格估算当中。避免简单拍脑袋或按照之前项目的价格水平进行估算，可能造成估高了拿不到项目，估低了一旦中标又包不住赔钱。对于通用类的设备或材料，可以不必向供应商询价，而是根据以往或正在执行项目建立的价格数据估算采购成本。询价书应发给对应级别的合格供应商或者通过资格预审的供应商，避免向错误的供应商询价而使其失去参考价值，或者依据其进行错误的采购成本估算，等到拿到项目开始采购时才发现实际采购成本要远高于投标时的估算。项目管理论坛
此外，采购部门日常应密切关注和预测大宗商品的价格波动，以及市场供需关系的变化，并在估算采购成本时适当考虑这些因素，避免等拿到项目开始招标采购时才发现采购成本预算与市场价格水平存在很大差距。比如近两年钢材价格大涨、太阳能光伏电池板价格巨大波动等因素造成了一些拿到项目的企业即将面临巨额亏损，处于是要继续履行合同还是要放弃不做的两难境地。club.mypm.net
3.制定项目采购计划项目经理博客
在工程项目即将启动前夕，需要制定项目采购管理计划，并应经过批准，以便为项目采购工作制定框架及路线图，指导整个项目的采购工作，包括识别和定义采购包，明确采购合同形式、模版、采购合同批准流程、采购决策依据、重要的采购协调活动，确立严格的采购合同交付成果，建立采购工作衡量指标，以及采购风险及风险管理的考量。service.mypm.net
制定项目采购采购管理计划依据的主要文件包括：项目管理论坛
1)EPC合同或联合体协议;项目管理培训
2)采购预算成本;项目管理者联盟
3)项目进度计划;talent.mypm.net
4)BOQ (Bill of Quantity)club.mypm.net
5)企业相关的采购管理政策、标准、作业指导、工具、模版、Check List等;pmp.mypm.net
4.准备采购招标文件项目管理者联盟
本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！
|
