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-面，指“技术-产品发展体系”，即由多条技术线和多个产品线相互关联与发展而织就的一张网;项目管理者联盟
-体，指企业转型发展过程。这是我国企业特有的发展特点：因大部分企业是生产制造型、没有研发力量，要成为创新型企业，在发展过程中的两种成分(传统运营发展体系和新的创新发展体系)可能并存于一个企业体系内，体就是指这一整体转型过程。项目管理者联盟
要根本上解决当前的创新障碍问题，就需要在每个层面进行必要的“工艺改进”，使其能适应新的创新环境。比如，当前创新速度要快且创新起点靠前，按以前的做法是：研究机构做研究然后转移给企业，企业可以慢慢试、慢慢调，多轮沟通成熟后再推向市场;现在这样做不仅在时间上满足不了需要，而且关乎产品成本竞争力——成本因素的很多方面在早期技术研发阶段就被确定了，后面留下的降本空间有限，因此在前期研发阶段就需要生产、采购和市场人员参与。项目管理者联盟
【点】要转变项目研发模式，必须把五个方面的成熟度同时提高。除实践者比较熟悉的技术成熟度和制造成熟度外，还包括：(1)市场成熟度。如果是一个新产品，那么市场有没有需求、需求是什么价位、客户对哪些功能感兴趣，市场人员不反馈这些信息给研发人员，研发是很难做准的——开始很小的偏差可能导致后面很大的不同，因为这个原因常导致研发到半路只能停下的也很多;(2)商业模式成熟度。用在哪里不仅是找客户的问题，还需要商业生态的构建和形成。如某企业要研发车用橡胶刹车片，因为可能涉及上下游整体调整和配套问题，包括售后维修环节合作方的配套意愿与条件等，客户(整车企业)不敢随便采用。一般来讲，越是全新品类，商业模式成熟度问题就越突出;(3)组织管理成熟度。指一个新产业的运营与管理从无到有、从不会到会的一个过程，科创企业和转型发展中的企业这个过程特别突出和典型。项目管理者联盟
在五个成熟度(5M)上，以前是先走技术后走其它。新型创新模式下，一开始项目部构成中产业运营方面人员就是当然的成分之一，他们是完成工作的责任主体之一，有其具体工作内容：如调研市场、调研商业生态，并尽力给出符合项目技术路线的方案——而不是只提问题、提要求，一味让技术来解决。因此，需要哪些人、以何种方式参加从而实现五个成熟度共同推进的工艺，就是创新项目工艺选型与以往的根本差异(详细探讨见《产研结合的血脉：五个成熟度》一文)。项目管理者联盟
【线】如果创新项目按新工艺做就会面临一个问题：以前仅提升一个技术成熟度都推不动，现在五个成熟度工作要同时做，不确定性将指数倍增加，导致研发效果虽有可能比以前好(因产研结合问题得到较彻底解决)，但研发时间并不会因此而减少、甚至可能更长。那么如何能快?在线(创新产业)这个环节，也需要一个新工艺：业务中间体。项目管理者联盟
业务中间体，表面看类似于中间产品，但二者在性质上存在根本差异。它必须在市场上有真实销售，因为其就是用来验证一项技术成不成熟、验证一类市场有没有需求的。所以业务中间体不是常规理解的中间产品、甚至样机等，它是一类业务，要在市场中竞争并追求利润、增长和份额。这即是复斯专家提出的“业务拉升技术的业务中间体”设计工艺。项目管理者联盟
以前我国企业在技术上主要以模仿为主，所以在中间体上也可以模仿;但如果现在企业希望自主创新，恰恰需要自己去创新和设置中间体，因为别人中间体是别人技术创新的台阶，走过了、这个台阶也就撤了——再去模仿，产品就没有竞争力、也发挥不了台阶作用。所以，中间体设置是不能简单模仿的，是含有很多创新、创造成分的——这从道理上很容易理解，但实践时需要真正的商业智慧。一般而言，对于综合性集团(跨行业多、产品线丰富)，在业务中间体设计上往往有更大空间(详细探讨见《重大科技创新项目实施模式转型：从“技术目标模式”到“业务目标模式”》一文)。bbs.mypm.net
【面】现在大部分产品仅靠一项技术很难竞争，对手用了两项或更多技术时，也要求企业必须用多项技术来支持一个产品或产业。然而这样做虽然更有竞争力，但也面临很大挑战：创新产品规模提升需要时间，即便达到较大规模相比多技术线的创新投入来说，成本可能仍不能被有效弥补。现在很多技术开发动辄几亿、几十亿，且持续多年，导致推进多条技术线时这个问题更突出。如何解决这个缺口、构建技术投入的良性循环?必须能够将这些技术同时用到其它产业上，实现多产业使用。如苹果的App
Store可以用到手机、平板等多个产品上，这样开发该技术的成本就可以由多个产业来分担，多技术情况下产业反哺技术才变得可能。项目管理者联盟
一个企业，要首先选定好哪些产业将采用创新发展方式，再明确这些产业分别需要哪些创新技术，然后就可评判现有产业线和技术线有没有交织成网、网的支撑力怎么样。正如前面提到的，对大型综合性集团来说这张网是很重要和关键的，发挥好了特别能体现其竞争优势。这些集团首先要把这张“网”梳理出来(如下图)，然后根据“技术-产品发展体系”的技术要求进行设计和完善。项目管理者联盟
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【体】当前企业内部，往往既有子公司内的研究所，且长期以提供技术服务、解决生产过程中的工艺技术问题为主——这属于传统发展模式，是在现有生产技术水平下的运营发展;也有在集团层面成立的中央研究院，和产业孵化子公司等，以培育新产业和服务现有产业重大技术进步为主——这属于创新发展方式。既有传统运营发展方式又有正在形成的创新发展方式，两种方式如何在一个企业体系内运行，并向着更多创新发展成分的方向转变，就是“体”所思考和解决的问题。项目管理者联盟文章
二者不一致或不兼容的方面很多，如激励方面。一个新产品在研发时不是单单考虑效益，增长和探索哪些细分市场更适合这类产品等在早期更为重要。而这项工作的考核对一个领导来说，与运营发展考核重点和方向都很不同。这就涉及激励相容问题，类似的还有组织、资源配置等也都面临如何兼顾两种发展方式问题。项目管理者联盟
从点、线、面、体四个层面看，在新的创新环境下，创新运营体系与以往存在明显工艺差异，它是当前企业创新发展取得实质性突破的基础。training.mypm.net
创新管理体系与经济权配置talent.mypm.net
创新运营体系有如此巨大的变化：产业人员在项目研发阶段就要参与、发展技术线时必须思考业务中间体设计、还得织密“技术-产品发展体系”这张网、最后到体的层面还涉及不同发展方式如何融合……这些对创新组织体系和创新管理体系的设计都提出了很高的要求，下面重点介绍几个复斯公司专有的创新管理体系设计工具。项目管理者联盟
经济权配置：企业经济管理顶层方案的设计方法和表达工具。实践中常谈的激励主要是针对个人的激励，实际在个人之上还有部门或临时组织(如项目部)——即群体激励。群体激励在传统上手段比较单一、关联性也差，主要表现为经济责任制——如与部门领导签订经济责任书。经济权配置是把企业或产业中各层次、各类型主体(如中央研究院、各产业公司等)作为经济权配置对象，思考他们利益关系如何设计和处理(下图是某车辆技术公司经济权配置图)。service.mypm.net
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如某集团的二级产业公司立了科研项目，那么这笔资金如何投入、如何使用、过程如何控制、研发成果由谁评价?这些就涉及主体之间经济关系及其处理问题;再如某研究总院内有多个专业所，专业所之间存在技术合作或共同参与科研项目，这意味着他们之间存在对应经济关系——包括经济利益关系和经济管理关系，要想科研合作得好也需要很好的管理起来;此外，当涉及到转化和孵化时，研发主体和产业主体之间更是存在经济关系，且一直以来都是实践难点。经济权配置，就是重点解决此类主体之间经济关系的设计方法(详细探讨见《经济权配置(ERA)——企业经济管理方案顶层设计方法和工具》一文)。项目管理者联盟
项目基础型业绩管理模式。科研项目属于典型的项目式工作，对于这类项目如何进行业绩管理，就需要用该方法来实现(详细探讨见《项目基础型业绩管理模式——项目式业务特点企业的薪酬分配与绩效考评》一文)。项目管理者联盟
软周期考评。主要解决科研项目关键节点与常规固定考核节点不一致、计划频繁变更下考核问题——上级单位按年或月等固定时点考核某创新单位，那么该单位如何考核具体科研项目?(详细探讨见《内企业家管理模式：科研机构建立高绩效科研管理体系的良好选择》一文)www.mypm.net
预提分配。它是与软周期考评配合使用的、适合科研项目的收入分配方法，可以有效识别出科研人员是由于没努力做(包括没兴趣做)、没能力做、还是其它客观原因导致的研发问题。否则管理一个科研项目时，实践者除了经费上可以控制一下，对科研人员具体投入情况和遇到的真正问题都很难行使有效管理。项目管理者联盟
但是必须明确：无论使用什么设计方法，建立在新创新工艺基础上的创新运营体系和相应创新组织体系，是创新管理体系根本设计指向。缺乏对前二者的真正改造而进行激励体系变革，是徒劳的，当前实践难有突破的原因也多在于此。项目管理者联盟
本文作者：上海复斯管理咨询公司 赵春明项目管理者联盟
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