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工程中每发生一笔金额较大的成本费用,应检查是否有与之相对应的预算收入,是否支大于收.在成本核算中,必须进行实际成本与预算收入的对比分析,找出成本节超原因,纠正成本偏差,降低项目成本水平.项目管理者联盟
2.2.2全面成本控制的原则项目管理者联盟
全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理,项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目是一次性产品,成本控制应强调项目的中间控制即动态控制.如果竣工了再来讲成本核算,由于盈亏已基本成定局,即使发生纠差也为时过晚.training.mypm.net
2.2.3目标管理原则项目管理者联盟
在项目实施之前,项目要设定一个期望值,目标的设定应切合可行,越具体越好,落实到各部门、班组、甚至个人,适时对目标进行检查,发现问题,及时纠偏,将成本控制置于一个良性循环之中.club.mypm.net
2.2.4责、权、利相结合的原则转自项目管理者联盟
在项目实施过程中,项目各部门、各班组有权利有义务对各自工作范围进行成本控制,从而形成整个项目成本控制责任网络.公司及项目部对成本控制好的各部门、班组、人员进行奖励,差的要进行处罚.只有真正做到责、权、利相结合,才能使成本控制真正落到实处.项目管理者联盟
2.2.5动态控制原则项目管理者联盟
成本控制应强调项目的中间控制即动态控制.施工准备阶段的成本控制,是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为今后的成本控制提供可靠的依据;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生偏差也无法纠正.service.mypm.net
2.2.6中间控制原则service.mypm.net
成本控制是全过程控制,包括施工准备阶段的成本控制,现场施工阶段的成本控制及竣工阶段的成本控制,而在施工准备阶段仅仅是预测计划,竣工阶段成本显然已成定局,所发生的偏差已不能纠正,因此整个控制工作的重心应放在中间阶段,即具体现场施工阶段.项目管理论坛
2.2.7节约原则项目管理者联盟
节约人力、物力、财力的消耗,是提高经济效益的核心,也是成本控制的最基本的原则.service.mypm.net
第三章、工程项目内部成本控制项目管理者联盟
3.1项目部是成本控制中心项目经理博客
项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本.项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告.成本控制应按下列程序进行:PgMp.mypm.net
(1)有商务部会同项目经理部共同确定新项目成本计划;
(2)项目经理部编制目标成本;pmp.mypm.net
(3)项目经理部实施目标成本;项目经理博客
(4)商务部会同工程财务部、物资部、生产管理部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;bbs.mypm.net
(5)项目经理部、生产经理部、合同预算部、工程财务部对反馈的工程信息进行分析考核,具体程序如下:项目管理者联盟
项目部在承揽工程后,根据工程特点和施工组织设计,编制人工、材料、机械的成本计划,对该工程进行成本预测,并将成本计划报预算部审验备案;项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制.service.mypm.net
3.2建立严密有效的项目成本内控体系PgMp.mypm.net
企业内部控制体系,具体应包括3个相对独立的控制层次.第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度,建立以防为主的监控防线.第二个层次是在有关人员在从事业务时,必须明确业务处理权限和应承担的责任,对一般业务或直接接触客户的业务,均要经过复核,重要业务实行职能部门签认制,专业岗位应配备责任心强,工作能力全面的人员担任此职,并纳入程序化、规范化管理,将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人.第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础,成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组.审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段,对项目部实施内部控制,建立有效的以"查"为主的监督防线.以上3个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查,递进式的监督控制,对于及时发现问题、防范和化解项目部的风险和会计风险,将具有重要的作用.training.mypm.net
3.3项目成本控制重在落实项目管理者联盟
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