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一、海外工程项目与国内工程项目投标差异项目经理博客
1.项目环境差异
海外工程项目因地域不同，往往项目所处环境千差万别，涉及不同的业主性质，不同的客户需求，不同的经济发展水平、不同的法律法规、不同的政府管理模式、不同的社会文化和自然地理条件、不同的技术规范和合同条件等等，都需要分别对其进行分析研究。相对而言，国内各省市地区各方面大体趋于一致，这些因素造成了海外项目远比国内工程项目更为复杂，具备更大的风险。项目管理者联盟
2.报价依据和报价确定项目管理论坛
国内工程造价的依据是国家或者地方管理部门根据项目不同阶段制定的概预算定额，不同承包商都是在此基础上进行报价估算，估算结果差别很小。确定标价时，也更多的是根据业主制定的评标办法、限价、市场行情最终确定，绝大多数情况下，报价或接近标底或趋向某一区间时中标可能性较大，而不是最低价中标。虽然企业一般都进行项目成本测算，但更多的是一种企业管控的手段，因此最终报价往往与投标人的管理水平，所拥有资源以及技术能力、施工方案上没有直接的关系。项目管理者联盟
海外工程项目造价没有统一的报价依据，报价需要结合企业自身管理水平和技术能力，所拥有的资源，对当地情况的掌握，根据项目特点制定合理的施工组织和施工方案，然后对项目的成本进行逐项分解测算。海外项目一般多采用最低价中标法，因此需要根据自身企业需求、战略目标和定位，结合市场变化和市场变化，在测算成本的基础上拟定投标报价，报价直接反映了各自企业的管理水平和技术能力。项目管理者联盟
3.市场资源差异较大项目经理博客
国内劳工技能水平、专业分包、设备租赁调遣等市场资源极其丰富且均衡，企业整合资源相对容易。海外工程项目因地域不同，市场资源不尽相同，而且各地区不同程度的存在市场保护政策及其他特殊规定，都无疑给海外工程项目的实施带来了更大的难度，都需要企业认真分析策划，区分对待，切忌一概而论。比如: 非洲拉美市场资源缺乏、劳工技能较低; 东南亚市场分包资源、人力资源都相对较为丰富; 中东市场地区分包资源丰富，但劳工资源较缺，存在采购保护政策等特点。转自项目管理者联盟
4.招标文件深度差异项目管理者联盟
国内项目在招标阶段均能提供详尽的施工图纸以及工程量清单作为招标基础。但海外工程项目招标阶段设计和资料提供深度不一，大多为咨询公司前期提供的概念设计和估算工程量，技术资料提供有限，需要承包商中标后进一步施工图设计，从而导致实际发生与投标阶段差异较大。因此承包商需要在投标阶段认真熟悉招标文件内容，分析工程潜在变化点，强化与业主在投标阶段的沟通、澄清工作，弄清相应的权责利和工作范围。项目管理者联盟
5.投标组织和标书编制项目管理者联盟
国内各省市地区工程项目投标流程、标书编制在做法、要求和格式上大体统一，项目投标人员对招标现行规则和相关规定等各方面都比较熟悉和了解，现场考察、保函办理、标书编制等各项投标工作开展都相对简单。service.mypm.net
海外工程项目投标工作相对而言更为复杂。涉及多种语言，给熟悉文件和编制标书带来了不便;现场考察、谈判和澄清等需涉及出境手续办理等一系列工作;资质、业绩等证件的公证、认证，投标保函的转开等均需要较长的时间办理; 可能由于当地法律及习惯做法等，需要和当地公司联营或者强制当地分包等，涉及利益方较多;各地区各国家标书文件的内容、要求、格式等方面要求千差万别，都会给标书编制工作带来一定的困难。因此，海外工程项目投标需要做好计划，合理安排各项工作。项目管理者联盟
二、项目投标策划项目管理者联盟
(1) 招标文件构成及要求: 投标经理向参与人员介绍业主有关招标事项，摘述标书内容以及相关要求，包括工程简介、投标须知要点、主要合同条件、评标要点等，更好的了解业主招标思路和需求。项目管理者联盟
(2) 项目理解: 针对项目背景信息、工程特点、重点及关键工程、潜在风险分析、市场资源、法律法规等进行研究、分析和讨论，达成初步共识，加深投标参与人员对项目本身的理解。项目管理者联盟
(3) 投标总体思路: 针对投标合作模式，施工组织模式、报价方法、施工方案、投标策略等进行探讨，确定投标总体思路，参与人员统一思想，指导投标工作顺利开展。诸如：根据企业自身需要和他方要求，确定合作范围，合作的方式方法等，确定合适的投标合作模式，实现优势互补，降低自身后续潜在风险; 分析市场和项目特点等方面，确定项目施工组织事项; 分析可利用资源和资源的可再利用性，分析当地市场前景等方面，确定报价采用方法和原则，使成本核算更加准确，更加贴合当地市场行情和自身实际; 主要工程项的施工方法进行对比、讨论，便于指导编标工作; 分析项目竞争对手及自身优势，分析判断业主需求，找准自身定位，合理确定竞标策略等。项目管理者联盟
(4) 投标文件编制策划: 主要包括编标团队组织模式、分工、工作计划节点、提交内容列表及讨论、标书编制格式，编制要求等;明确投标团队组成和组织模式，对各参与方和团队成员进行任务分工，运作方式，并确定信息传递方式及方法等，达到紧密合作，分工明确，各项工作有序开展，信息传递顺畅，确保任务目标的顺利完成; 制定工作计划和节点，对现场考察，编标计划、项目评审等工作明确时间安排、理顺工作顺序，确保进度目标的实现; 对标书编制的要点、提交内容编写的标准、格式、要求等进行讨论、统一，确保质量目标的实现。项目管理者联盟
(5) 其他: 收集类似项目可借鉴资料，用于提高编标工作效率和对比分析; 收集竞争对手相关资料，用于竞标决策等等。项目管理者联盟
三、项目标前策划项目管理者联盟
(1) 项目准备工作: 根据企业管理能力、项目特点、规模、复杂程度、地域范围等确定项目的组织形式，组织机构，项目部人员配备和部门设置; 根据工程内容涉及专业、工程量大小，地形地貌等因素进行项目总体平面布置、工区作业面划分等。项目管理论坛
(2) 进度计划: 既要满足合同和节点工期要求，也要科学合理具有可行性，在满足上述条件的基础上，配合投标总体思路和竞标策略，依据可利用资源情况、调整施工方案，对进度计划进行优化，找准质量、进度、安全、成本的平衡点。海外项目所在国家资源情况各异，有些市场资源尤其匮乏，在进度计划要充分考虑到工、 料、机调遣成本较高，签证、清关等手续办理繁杂的情况，如非所在国人员不能随意进退场，设备、材料计划不宜随意变更等，计划安排尤其要考虑到在项目实施期间资源投入的均衡性，资源利用的充分性。项目管理者联盟
(3) 施工方案: 根据当前企业技术能力，研究技术标准，保证方案可行、满足合同要求，也需考虑当地易获取资源和当地习惯做法。施工方案的确定需考虑成本、安全、质量、竞标策略等因素，抓住业主需求点，突出方案的先进性和亮点。重大重点项目尽可能按照实施阶段策划要求编制施工方案，指导标书编制工作。项目管理者联盟
(4) 成本测算: 根据项目特点、工程量、组织形式和模式，进度计划、施工方案、可利用资源等方面，研究计量规则，合同条件，对成本进行分解测算，复核工程量，使成本测算更加准确。项目管理者联盟
(5) 资源策划: 对当地市场和国际市场调查了解，对比分析，保证满足合同要求和自身实施可行性，明确工、料、机等主要资源来源，调遣方式、进场计划、潜在供应商、分包商选择等事项。bbs.mypm.net
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