一、工业工程公司变革前的组织与管理 项目管理者联盟
二、变革前发展工程总承包业务的两次尝试及失败原因 项目管理者联盟
三、工业工程公司发展工程总承包业务的基本思路 项目管理者联盟
四、工业工程公司组织模式初步设计 项目管理者联盟
五、业务体系的组织结构设计 项目管理者联盟
六、职能管理体系的组织结构设计 talent.mypm.net
七、对组织结构设计结果的进一步修订 项目管理者联盟
八、新设组织结构中关键部门的内设结构和岗位设计 项目管理者联盟
九、新设组织结构中人力资源的特殊配置 项目管理者联盟
十、新设组织结构业务运行方式 项目管理者联盟
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中国工业工程公司（化名，以下简称工业工程公司），是一家从事设计和工程总承包业务的企业，去年经营收入25亿，居中国勘察设计行业总承包业务百强企业前十名（建设部排名）。而四年前，她只是一家从事单一设计业务的设计院，年经营收入仅1.5亿。四年时间，通过组织和管理变革挖掘内部潜能，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，工业工程公司成功实现了业务的一体化发展和向全功能工程公司的战略性转型。 blog.mypm.net
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工业工程公司的前身是一家中等规模的设计研究院，为生产型企业提供厂区规划和建设、生产工艺、生产线、装备等工业咨询与设计服务。全公司现有在职职工2300人，专业技术人员占80%以上，其中有国家设计大师3人、国家勘察大师2人、享受国务院政府特贴专家95人、高级工程师900多名(含研究员级高工191名)。1999年改制后更名为工业工程公司，年收入1.5亿。从1999年到2002年，工业工程公司尝试了多种方式发展工程总承包业务，但均没有起色，只是做了几个设备总承包业务而已，累计金额不足9000万。2002以后，上海复斯管理咨询公司先后两次为其提供管理咨询服务，并取得巨大的成功。 项目经理博客
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2002年9月，工业工程公司委托上海复斯管理咨询公司为其提供第一次管理咨询服务，旨在推动工程总承包业务的有效发展。针对工程总承包业务起步准备阶段的特点，为了提高实施的简洁性和阶段的有效性，上海复斯管理咨询公司特为该阶段重点性的设计了一套方案，并留下适应发展所需的下阶段进一步改革的接口。2003年初，工业工程公司首先对咨询报告中关于组织结构调整的内容进行了完整的实施，其后按照咨询报告的要求对一系列的管理制度进行了修订。结果，当年就签订了4个真正意义上的工程总承包合同，合同总额达8.5亿。 项目管理者联盟
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2004年8月，工业工程公司第二次与上海复斯管理咨询公司合作，变革当前“起步准备”阶段的组织管理模式，以适应工程总承包业务“提升与完善”阶段的发展需要。经过再次变革，工业工程公司的工程总承包业务以较大的规模稳步提高，2006年工程总承包业务实现的收入达到了25亿，远远超出早期设想的5年实现16亿的业务目标，同时也从当初的“单细胞”组织，成功转型到全功能工程公司这一更为高级和复杂的组织。 项目管理者联盟
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下面对第一次合作中复斯公司为工业工程公司设计的咨询报告内容，从方法上作简要的介绍。由于内容太多，这里只重点性地介绍组织结构设计方面的内容与设计方法，其他如流程设计、项目管理制度、收入分配和考评等，则仅作概要性说明。 PgMp.mypm.net
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一、工业工程公司变革前的组织与管理 项目管理者联盟
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1.1 变革前的业务及组织方式 项目管理者联盟
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变革前，即2003年以前，工业工程公司的业务主要有三类：设计业务（民用建筑设计和工业工程设计）、工程监理业务和工程承包业务（包括设备总承包）。其中设计业务是工业工程公司的主业，在设计业务中，民用建筑设计业务和能源与环境工程设计业务发展较快。其它两块业务现对较小，但工程监理业务有很好的发展基础，工程承包业务的有较好的发展前景。工业工程公司的业务按市场进行细分，并围绕每一个细分业务分别建立了独立的业务单位。业务细分和组织方式的逻辑过程，如图1-1所示。
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图1-1 业务细分和组织方式的逻辑过程
工业工程公司按细分市场、以高度分权化的管理模式组织各类业务的经营和生产。在整体上，工业工程公司将全部业务按市场类型细分为设计业务市场、监理业务市场及工程总承包业务市场——这是第一次市场细分；对设计业务按照市场类型进行进一步细分，分为民用建筑设计和工业工程设计两类市场——这是第二次市场细分；工业工程设计按照市场类型再细分，分化出能源与环境工程设计市场，民用建筑设计按照市场类型再细分，分化出市政规划设计市场——这是第三次细分；由于民用建筑设计市场的蓬勃发展，对民用建筑设计业务又进一步按市场的地域进行细分，分别细分出上海、广州、北京、厦门四个地域市场——这是第四次市场细分。围绕细分市场，分别成立四个分公司：民用建筑分公司、工业工程分公司、能源与环境工程分公司、工程建设分公司。监理业务和各类设计业务分别在各相应分公司中独立、封闭的组织与完成，各地域的业务也基本在各自的分院中独立、封闭的组织与完成。至于工程总承包业务如何组织，则有点犹豫不定，虽要求工程建设分公司全力开展总承包业务，但同时也要求其它分公司积极开展该业务。从上海复斯管理咨询公司对其的内部调研情况看，根本上属于分散开展的方式，或者说处于止步不前的状态。 项目管理培训
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1.2 变革前的职能管理行使方式 blog.mypm.net
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工业工程公司总部设置的职能部门比较完备，但具体业务的经营和管理职能都下放给各分院。各分院也设置了职能管理部门，但较少，并把所需要的职能管理几乎统统放进一个办公室里，即所谓综合管理部或综合管理办公室。有些分公司则设立了技术质量室，负责本分公司的技术质量管理工作。公司总部和各分公司的职能部门，以及职能行使的方式如图1-2所示。 bbs.mypm.net
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在工业工程公司职能管理下放的过程中，总部的职能管理逐渐弱化，和下面各分公司之间的关系越来越疏远，甚至逐渐成为行政管理部门。在产值压力下，各分公司偏重于短期业务经营，对基础性、长期发展性的职能，如技术开发、人力资源开发、绩效管理、市场培育等，偏废的比较严重。 项目管理者联盟
职能管理下放给各分公司，总部的职能管理并非就可以削弱，而只是要求总部职能部门行使职能的方式进行改变。规范的说，由直接行使职能管理变为通过分公司的职能部门间接对下行使职能管理，即总部职能部门分别归口指导、监督分公司的职能部门，再由分公司的职能部门按照总部有关职能部门的要求具体对下行使职能管理。由于分公司的职能管理的具体职责不健全，工业工程公司总部的职能部门如果按照规范的作法，只能都通过下面的少有的几个职能部门（如图1-2所示）行使职能管理。而实际上，正是由于分公司的职能管理缺位，公司总部的职能部门根本不可能对下行使职能管理，结果就出现目前这种情景：总部的职能部门浮在上面，和一线脱离地远。 service.mypm.net
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由于分公司职能管理缺失，图1-2所示的职能管理的行使方式，实际上是很难实现的。那么实际上又是怎么行使的呢？变成了总部职能部门直接对分公司的行政领导行使职能，目前个别职能部门和分公司总经理（均由总公司副总裁兼任）之间的冲突正是由此产生的。 项目经理博客
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1.3 变革前的组织结构 项目管理者联盟
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上述业务组织方式和职能管理方式，决定了工业工程公司在部门和业务单位的设置上形成了如图1-3所示的组织架构。 项目管理者联盟
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