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设计院发展总承包业务——上海复斯管理咨询公司咨询案例研究

作者：赵春明提交人：futh[赵春明] 属性：提交人原创发布时间：2009/5/19 点击：51373 【收藏本文】

　　第二，综合培育，专类发展。在公司众多的业务和专业中，当前在开展工程总承包业务上相对成熟、最有希望获得经营成功的毕竟不多，现阶段应把变革的重点放在对经营条件相对成熟专业上——此为“专类发展”。通过专类发展，可以保证在对组织和其他业务影响不大的基础上，同时实现经营的有效性；然后，为了工程总承包业务的持续发展，仅发展一两个专类是不够的，必须对其它有可能的专业进行全面培育，从中孵化出下一阶段的专类来——此为“综合培育”。这样，通过综合培育可以实现经营的持续性。项目管理者联盟
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　　第三，两类业务的兼容性设计。无论进行组织结构设计还是各种程序、制度、机制设计，虽然要有利于工程总承业务的优先发展，但必须同时能兼容设计业务的发展。用这个原则反复校验所设计的方案，直到确信实现了良好的兼容性为止。转自项目管理者联盟
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　　第四，集中管理与竞争性经营模式的巧妙结合。工程总承包业务是系统业务且总量较大、要求资源较多，所以非由公司集中开展和管理不能有效。然而一旦集中开展和管理，常规上就会出现人员和业务单位的积极性不高的现象，对起步准备阶段尤其要解决人员对工程总承包业务经营的积极性而言，这个现象是非常致命的。通过特殊的机制和体制构造，比如聘任派驻制和多功能团队构造等，复斯公司成功的解决了这种常见的悖论性问题。项目管理者联盟
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　　第五，产能适度匹配，功能适度超前。起步准备阶段，工程总承包业务的生产任务一般不会多，因此为其配置的专门性的生产管理资源不宜多，最多能勉强满足一两个工程总承包项目的生产就可以了。但必须为更大量的工程总承包业务的生产做好准备。复斯公司发展出得一套通过资格管理等人力资源虚拟使用手段，可以很方便的为更多项目生产提供所需人员——很有点像运用民兵模式的思路；同时，开展工程总承包业务的全部功能则需要配置齐全，如报价功能、项目控制功能、安全管理功能和施工管理功能等，并积极的进行制度建设、人员培训等培育性工作，否则，工程总承包业务很难得到有效推进。早期的两次尝试失败，整体上说都和功能的整体性培育缺乏有关。这种做法尤其可以解决前面提到的“既可有效发展工程总承包业务又可不影响设计业务”的问题。项目管理者联盟
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　　第六，多功能团队的特殊构造。以具有较好的经营、管理能力的高级设计人员为核心，组成3～4人的团队。在项目的经营阶段，具有两类业务（设计业务和工程总承包业务）的营销和技术标编写（在后文将称作“经营性生产”）功能；在项目的生产阶段，具有参与项目生产（在后文将称作“生产性生产”）和项目管理功能。而且这样的多功能团队设置多个，由新设置的业务部门负责管理。这样，既保证了每个团队在经营阶段的完整功能，除商务标编写外，基本不需要其他部门和人员的配合，因此具有单兵作战能力；又把工程总承包业务的经营和设计业务的经营结合在一起，强化了新业务的经营基础；另外，设置多个这样的多功能团队，如同设置了多个经营部门，构成了可以产生相互竞争的体制，有利于进一步释放团队的经营活力。至于其在项目生产阶段的功能，则作为一种准备，以利于有项目后的项目部（组）组建，必要时团队中的人员可以转化为项目组核心设计生产人员和重要项目管理人员，这对于不可能大量配备专职项目管理人员的起步准备阶段来说，无疑是一种有效的做法。 club.mypm.net
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　　第七，采用人员聘任派驻制。在资格管理的基础上，由公司根据开展工程总承包业务所需各类人员的稀缺程度，决定对某些人员是采取“聘任且派驻”还是“聘任不派驻”等各种可选方式。不同的方式分别适应于不同的人力资源稀缺程度，这样通过灵活而丰富的聘任派驻方式，就可以有助于解决前面谈到的很多问题，如不影响设计业务问题、总承包业务的经营有效性问题等。项目经理圈子
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　　第八，切实有效、简洁易用的程序准备。开展工程总承包业务，需要采用更加完善的项目管理模式，除了组织结构设计和各种必要的制度设计之外，还需要工程总承包业务开展程序和方法的必要准备。项目管理的程序、方法是一个庞大的体系，起步准备阶段不宜机械式的引用，应为该阶段设计简洁、易用的针对性程序，以适应该阶段的特殊需要。否则，很多人员会较长时间陷在一大堆繁杂的程序里，而且运行成本也太高，反而不利于工程总承包业务的迅速开展。 club.mypm.net
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　　第九，平衡激励和平衡约束。在有关人员和部门的收入分配中，将新旧业务区别开，并按照不同部门和人员在开展工程总承包业务上功能、责任大小，分别赋予不同的收入权重和考核系数，从而实现对部门和人员激励约束的平衡性。激励约束的平衡性表现在两个方面上，首先是对各类业务激励和约束的程度与开展各类业务的内在需要是平衡的，比如，对于某类人员尤其是只愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的人员，相比其它人员就会在机制设计时减小设计业务的激励性和约束性，相反增加工程总承包业务的激励约束性；其次，激励和约束的效果与全部业务整体最大经营业绩间的平衡性，保证经营人员虽然优先经营工程总承包业务，但绝不放弃设计业务的经营机会。通过平衡激励和平衡约束，可以解决前面提到的设计人员不愿从事工程总承包业务的固有倾向问题和经营的有效性问题。 blog.mypm.net
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　　第十，继续深化战略准备与观念准备工作。在进行业务的一体化发展，在原设计业务基础上发展工程总承包业务，需要做好系统性的准备：战略准备、观念准备、经营准备、组织准备和管理准备。复斯公司咨询人员为工业工程公司提供的主要是后三者的准备，而前两者则主要依靠工业工程公司高层领导继续完成，复斯公司咨询人员辅助提供技术上的配合。根据调研，前两者的准备尚不充分，所以复斯公司咨询人员在给出的解决思路中，提出和强调了战略准备和观念准备的重要性，并要求对方制定具体的工作计划，与复斯公司咨询组的工作并行开展起来。项目管理者联盟
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　　基本思路提出以后，经过交流得到对方赞同，复斯公司咨询人员在近半年的时间内设计了充分体现上述思路的咨询方案，共分四个报告并先后提供给工业工程公司。这四个报告分别是：“基于工程总承包业务发展需要的组织模式设计”、“组织结构设计与改造”、“设计业务与工程总承包业务的组织与管理”和“工程总承包项目管理制度、分配与考核”。下面从管理科学的角度，对该方案的设计结果和某些设计方法作摘要性说明。 blog.mypm.net
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　　四、工业工程公司组织模式初步设计项目管理者联盟
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　　4.1 组织模式的可选样本设计项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　在进行一级组织模式设计时，根据本次组织设计的任务，复斯公司重点性的考虑了四个因素：经营方式、管理方式、重组程度和发展方式。考虑到这四个因素在设计中的逻辑关系以及发展思考框架的需要，复斯分三个步骤匹配出一级组织模式的各种有价值的代表类型：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第一步：根据经营方式和管理方式对组织管理模式进行一次匹配项目管理者联盟
club.mypm.net
　　根据工程总承包业务开展的集中程度，分为分散经营、分类经营和集中经营三类，分类经营是分散经营和集中经营的中间状态；根据对总承包业务进行职能管理的集中程度，分为分散管理、分类管理和集中管理三类，分类管理是分散管理和集中管理的中间状态。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　然后，再根据是否在工业工程公司内设立总承包分公司，将集中经营和集中管理再分化出独立经营和封闭管理。不设总承包分公司的集中经营，仍称为集中经营，设总承包分公司的集中经营，改称为独立经营；不设总承包分公司的集中管理仍称为集中管理，否则改称封闭管理。项目管理者联盟
项目管理论坛
　　在经营和管理各个分类基础上，可以匹配出多种模式（见表4-1），其中有六类大的模式是较有价值且较具代表性的。项目管理培训
项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
bbs.mypm.net

pmp.mypm.net
项目管理培训
　　第二步：根据重组深度对组织管理模式进行二次匹配项目管理者联盟
项目经理博客
　　由于是在现有的业务和组织结构基础上考虑新业务的组织模式，所以在考虑工程总承包业务组织模式时，还必须考虑第三个因素——重组深度。在上述六种大的组织模式中，再考虑到重组深度时，可以在每一类模式下进一步分出两种组织模式。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　但在“分散经营、分散管理”和“分散经营、集中管理”模式下，不需要对业务部门进行重组，所以对这两种模式不必根据重组深度再作区分，需要再作区分的仅是其它四种模式。这样，进一步匹配出十种有价值和代表意义的组织模式，如表4-2。项目管理培训
blog.mypm.net

项目管理者联盟
  talent.mypm.net
　　第三步：根据发展方式对组织模式进行三次匹配项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　复斯还特别强调工程总承包业务的专业化发展方式，实际上是要考虑第四个因素——发展方式。根据实际需要，发展方式有两种情况：专类发展和同步发展。专类发展，指一个时期只重点性的在一两个专业集中开展工程总承包业务；同步发展，指所有的专业同时开展工程总承包业务。这样，又可对组织模式进行细分匹配，如表4-3所示。项目管理者联盟

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[评论人] 陈明	[时间] 2009-06-10
变革前的职能管理行使方式不是写得很好

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