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设计院发展总承包业务——上海复斯管理咨询公司咨询案例研究

作者：赵春明提交人：futh[赵春明] 属性：提交人原创发布时间：2009/5/19 点击：50970 【收藏本文】

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　　经过前面三次细分，定位出16种可用于优选的组织模式，见表4-4。项目管理者联盟
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　　4.2 组织模式的评价参照
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　　组织模式的可选样本设计出来以后，需要从中选择出几个较优的模式，以便于进一步深化设计和最终比选，这就需要提出有效的评价参照和评价标准。项目管理者联盟
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　　评价参照和评价标准，除了应遵循组织设计的一般性原则之外，应依据每次组织设计要实现的任务和解决的问题进行针对性的确定。就工业工程公司而言，本次组织模式的针对性评价参照应由以下三个方面的内容组成。转自项目管理者联盟
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　　（一）三个有利原则 training.mypm.net
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　　第一，有利总承包业务的推进。这是由本次组织改造和设计的目的决定的，是根本性原则。前面谈到设计院发展工程总承包业务有六个技术性难题需要解决，在评价各组织模式对有利总承包业务推进程度时，应结合这六个技术性难题中相关的四个问题按分值法作具体的、综合的判断。这四个问题分别是：内部资源如何释放才能有效，以满足工程总承包业务开展的需要？如何解决工程总承包业务经营的有效性和持续性问题？健全工程总承包业务所需的功能，则会因业务量太少导致大量资源闲置；如果不健全功能，则工程总承包业务又难以有效推进。如何解决这一组织设计的难点？如何解决设计人员更愿做设计业务而不愿做工程总承包业务的固有倾向？项目管理者联盟
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　　第二，有利公司传统优势的充分利用。工业工程公司战略转型能否成功，关键是传统优势的转换能否成功。新改造和设计的组织结构，不是要破坏公司传统优势，而是要把这种优势运用到总承包业务上去，以期这种优势可以转化为总承包业务的优势。改造和设计后的组织应有利于公司传统优势的顺利转换。项目管理者联盟
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　　第三，有利公司持续性的组织优化。现阶段设计的工程总承包业务组织架构，在功能上主要是为了推进总承包业务的发展，而不是为了实现总量巨大的总承包业务的现实完成。因此，现在要设计的组织架构不是在总承包业务业已成熟的基础之上，而是立足于工业工程公司的总承包业务还只是处于起步准备阶段的现实之上。随着总承包业务的发展，业务总量将逐渐增大，组织架构的总量适应能力需要不断提高，因此，根据目前总承包业务水平设计的组织架构必须可以非常容易的，或者说低成本的进行优化和提升。项目管理者联盟
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　　（二）改革成本最小原则项目管理者联盟
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　　对公司现行组织进行改造，无论程度如何必然会有代价发生，这是改革的成本。其中包括：对现实业务的冲击、业务重组和部门调整过程中的摩擦、新组织结构的运行成本等。项目管理者联盟

　　第一，设计业务受到的影响小。在公司现有设计业务基础上、或在其部分现有设计业务基础上发展总承包业务，短期内必然会对涉及到的设计业务产生负面影响，这种影响与涉及的设计业务范围、总承包业务开展的方式密切相关。影响虽然在所难免，但减小影响程度却是可以努力的，通过对涉及的设计业务范围和总承包业务开展方式的综合测考量，减小影响程度的努力是可以有所作为的。项目管理者联盟
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　　第二，业务重组和部门调整过程中的摩擦轻。实施组织改造和设计方案时，必然要对涉及到的业务部门及有关职能部门进行重组和调整，部门利益、个人利益的短期均衡可能会被打破，新的利益均衡又需要形成时间和接受过程，改革过程中的摩擦自然也在所难免。在进行组织改造和设计时，需力争实现能减轻改革实施过程中的摩擦。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　第三，新组织结构的运行成本低。新的组织结构投入运行以后，运行成本主要有两部分构成：一是新组织结构正常运行前的形成成本，包括学习、培训、出错、完善、组织和人员心理调整等；另一部分是新组织正常运行以后的维持成本，主要指管理费用。“形成成本”是一次性的投资，只要在承受范围内，即使较高问题也不会很大；而“维持成本”是一种连续性的耗费，所以应力求新组织结构精简高效，保证新组织结构运行的组织费用率（即该业务的组织管理费用与该业务的营业收入之比）较低。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　（三）业务匹配原则项目管理者联盟
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　　在工业工程公司目前总承包业务还处于起步而设计业务还在较好发展的阶段，考虑组织结构如何与总承包业务相互匹配，显得尤为重要。这种匹配表现在两个方面：从静态上看，与总承包的当期业务量相匹配；从动态上看，与总承包业务的进一步发展需要相匹配。就工业工程公司而言，组织结构的这种匹配是一种“总量基本满足、功能适当超越”的匹配——总量上不满足，就不能匹配当期总承包业务的需要；功能上不适当超越，则不能匹配促使总承包业务进一步发展的要求。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　组织改造和设计的原则很多，在遵循一般原则的基础上，前面提出的三个原则是基于工业工程公司现实和未来发展的需要，针对性提出的。其中，“三个有利原则”是此次组织改造和设计的目标性原则，它是此次组织改造和设计的努力方向；“改革成本最小原则”是此次组织改造和设计的条件性原则，能否满足这些条件，是可操作性的具体表现；“业务匹配原则”是此次组织改造和设计的方法性原则，遵循这种方法性原则，可以较好的满足改革成本最小这一条件性原则的要求。项目管理者联盟文章
talent.mypm.net
　　4.3 组织模式的比选项目管理者联盟
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　　前面分析的16种战略发展的组织模式，是在一个相对完整的逻辑框架内，对公司总承包业务发展的各种“可能”组织模式的归纳。“可能”未必“可行”，需要从中判选出可行的组织模式，淘汰掉其它不太可行的模式，减少方案数量，以便于后续进一步的探讨和设计。项目管理论坛
club.mypm.net
　　由于模式较多，涉及的比较因素也很多，为了便于比较和选择，复斯根据前面的评价维度采用分值法进行评选。满分100分，分别赋予三个有利原则、改革成本最小原则和业务匹配原则以60分、35分和5分；在三个有利原则中，60分在三个次级原则中进行再分配，依次赋予30分、20分和10分；同样在改革成本最小原则中，35分在三个次级原则中进行分配，分别赋予15分、10分和10分。然后分别给每个模式打分，最后加总得出每个模式的综合得分，见表4-5。其中，对于“有利总承包业务推进”（即三个有利原则中的第一个原则）按四个问题所作的分值评价，表中只直接给出了结果。项目管理者联盟
项目经理圈子

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　　根据分值结果比较，得分在60分以上的有五个模式，按分值高低依次是模式6、模式5、模式16、模式8和模式12。可以初步认为这五个模式都是公司开展总承包业务基本可行的模式。但是由于对各种模式内在更详细的结构缺乏明确认识，评价本身未必精确，所以还不能从中选择得分最高的一个直接作为公司组织模式加以运用。复斯公司的咨询人员在初步选择出五个组织模式以后，进一步对每种组织模式下的各种构造思路（相当于更细的组织模式）和相应的组织结构进行了完整的分析和展示。在此基础上，重新按照上表的评价标准对选择出的五种组织模式及其各种构造思路（即细化模式）进行了再评价，最终确定出得分最高的一种细化的组织模式为工业工程公司最优组织模式。 training.mypm.net
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　　五、业务体系的组织结构设计 www.mypm.net
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　　选出的五个得分在60分以上的模式，可认为都是公司开展工程总承包业务基本可行的模式。那么，在五个基模中哪些更具可行性？为了解答这一问题，复斯进一步对这五个基模分别进行了深化设计。通过再评价，复斯最终推荐给工业工程公司的是模式6下的一种细化组织模式。对组织模式的深化设计，主要反映在业务体系的组织模式和组织结构的设计上，因此，对初选出的组织模式的深化设计过程，实际上也是对业务体系的组织结构设计过程。项目管理者联盟

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[评论人] 陈明	[时间] 2009-06-10
变革前的职能管理行使方式不是写得很好

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