设计院发展总承包业务——上海复斯管理咨询公司咨询案例研究_项目管理文章库

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

PgMP认证，美国项目管理协会高端项目管理认证！大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊NPDP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

当前位置：文库首页 >> 文章内容

设计院发展总承包业务——上海复斯管理咨询公司咨询案例研究

作者：赵春明提交人：futh[赵春明] 属性：提交人原创发布时间：2009/5/19 点击：51376 【收藏本文】

　　工程部综合管理组将经营组提交的询价文件分别送技术质量部和经营管理部；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　技术质量部组织召集技术评估委员会，对询价文件的技术要求进行分析，评估工业工程公司在技术实现上可能存在的风险；经营管理部组织召集风险评估委员会，对商务风险进行评估； service.mypm.net
项目管理者联盟
　　技术质量部将技术评估委员会的评估结论交经营管理部，经营管理部同时将风险评估委员会的评估结论和技术评估委员会的评估结论报分管副总裁或总裁（根据项目大小）；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　分管副总裁或总裁批准后，由经营管理部通知工程部组织投标工作；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　工程部综合管理组通知经营组指派报价经理；工程部综合管理组通知生产管理组按照报价经理的要求调派报价设计人员；工程部综合管理组按照报价经理的要求，将需要报价配合的人员需求，分别报送到相关管理部门（主要是工程实施部和项目管控部）；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　完成组建投标小组（报价组）； pmp.mypm.net
项目经理博客
　　投标小组在报价经理的领导下编制标书；标书编制完成后，提交经营管理部负责召集的标书评审会议，进行标书评审；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　经评审通过的标书，由报价经理代表工业工程公司送交客户。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　10.2 工程总承包业务经营过程中的主要管理问题项目经理圈子
项目管理者联盟
　　经营效率问题是工程总承包业务经营中根本性的管理问题。为了提高经营组的经营效率，必须在管理上把每一个经营组定位成一个独立的考核主体，后续的收入分配方案和考评方案中对此做出了详细的设计，这里暂时不说明这个问题及其解决方案，而说明一下其它三个管理问题。 training.mypm.net
pmp.mypm.net
　　咨询顾问必须具备假象试验的能力，才能够对一项工作的组织过程进行想象，预判出其中可能会出现的管理问题。在这里，工程部中有多个经营组，而每个经营组又都是一个独立的考核主体，这样可以想象得出，投标组织过程中必然会出现以下三个方面的管理问题：项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第一，投标成本的内化问题。投标必然会有成本发生，设计和编制人员的人工成本是其中的一个明显部分。投标的成本要不要经营组承担？如果不承担，那么经营组就可能随意投标不考虑竞争风险，由此增加了许多不应该发生的投标活动。投标活动的成本最终要么由研究所生产人员承担，要么由工业工程公司承担——这样是很不利于投标有效性的同时也造成了很大的浪费。因此，在制度上必须规定，投标的成本部分或全部由经营组承担，将来从经营组的总收入中弥补。经营组具体承担多大部分的投标成本，应以达到有效的激励和制约效果为目的：经营组既愿意积极投标，又不会盲目、随意投标——这可以结合具体的分配制度进行设计。项目管理者联盟
club.mypm.net
　　投标成本内化问题反映在投标生产组织中，具体表现在图10-1中的过程中：投标中，如果需要专业所的人员参与投标生产，则按照工业工程公司事前核定的计划价格，由该经营组支付专业所参与人员的劳动收入。投标小组中，来自经营组的人员没有产值收入。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第二，经营组的经营协调问题。两个工程部、一个工程部内的几个经营组可能会同时竞标一个项目，这种现象不仅造成经营混乱，更会给客户带来迷惑和不良印象。为此，工程部要对其内的经营组进行营销协调，经营管理部要对两个工程部进行营销协调。有多种方式协调这种营销问题，以下三种方式可供参考：项目管理论坛
项目管理者联盟
　　（1）时间优先原则和登记备案制度。哪个经营组最先发现项目源，哪个经营组就有投标的优先权。具体操作时，可以考虑采用登记备案制度，凡是经营组准备着力开发的工程总承包项目，经营组应立即到所在工程部综合管理组登记备案。凡是已经被登记备案的项目，其它经营组不能再登记备案。已被登记备案的营销项目，其它经营组不得再重复营销——工业工程公司可对此做出惩罚的具体规定。另外，为了防止经营组抢注营销项目，工业工程公司应对一段时间内一个经营组同时登记备案的经营项目的数量进行限制； www.mypm.net
项目管理论坛
　　（2）项目营销权竞卖制度。凡是工业工程公司（如经营管理部、其它业务主体等）获取得项目信息，工业工程公司应在相应的范围内对该项目的营销权进行模拟拍卖（具体可由经营管理部操作），拍卖所得收入中的一部分用于奖励项目信息的实际获取人（或部门），以鼓励工业工程公司的所有员工、所有单位关注、收集和提供项目信息； blog.mypm.net
pmp.mypm.net
　　（3）各工程部应定期将备案项目信息报经营管理部，经营管理部定期汇编已备案项目信息，并发给所有的授权经营人员，用以指导每个经营经理的营销工作，避免营销冲突。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第三，风险责任问题。在上述投标管理过程中，可能会出现这样的问题：风险评估委员会认为风险太大、不宜做的项目，经营组如果认为可以做，怎么办？——做吧，风险如何控制；不做吧，经营组就会对经营指标的考核不满，认为经营指标没完成原因主要是能做的项目不让做，院领导在风险方面过于谨小慎微。项目经理博客
blog.mypm.net
　　可根据风险决策和风险责任对等原则，解决这一问题：根据项目金额和复杂程度，对工程总承包项目进行分类管理，比如分三类：一类项目、二类项目、三类项目。一类项目的风险责任主要由工业工程公司承担，风险决策由工业工程公司高层领导做出。参照风险评估委员会的意见，主管副总裁或总裁作最后决策；三类项目的风险责任主要由工程部承担，风险决策应相应下放到工程部。应工程部要求，经营管理部可以组织风险评估委员会予以评估，评估意见供工程部决策时参考；对于二类项目，根据风险评估委员会的结论，院领导如果做出承接决策，则所有风险由工业工程公司承担。如果院领导做出否定决策，而工程部或经营组认为应该做，则工程部或经营组可以做，但工程部或经营组应承担全部风险责任。为了保证工程部或经营组对该项目风险承担的能力，工程部或经营组应向项目管控部交一定比例的风险抵押金。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
赵春明，管理学博士，上海复斯管理咨询公司CEO。出版有《虚拟企业》（浙江人民出版社， 1999 年 12 月）和《团队管理》（上海人民出版社，2002年8月）两本个人专著，在权威及核心期刊上已发表近二十篇管理类论文。email: zcm@futh.com.cn 项目管理者联盟
项目管理者联盟

<<上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 下一页>>

本文为项目管理者联盟联盟会员原创文章，授权发布，非经同意不得转载！

[相关文章]

[网友互动]

·成功转型工程总承包，要抓6个方面 (2081)	项目管理者联盟	08-16
·EPC总承包项目各阶段费用控制的要 (3221)	项目管理者联盟	07-25
·EPC工程总承包项目成本管理措施 (2872)	项目管理者联盟	07-01
·工程总承包中的项目清单和价格清. (2685)	项目管理者联盟	07-01
·工程总承包项目推进不顺？可能没. (2645)	项目管理评论杂.	06-10
·EPC总承包项目设计及施工管理存在 (3328)	项目管理者联盟	05-16
·浅谈以设计为龙头的海上风电工程. (1769)	项目管理者联盟	04-08
·如何将工程总承包项目“折腾”到. (2249)	项目管理评论杂.	02-07

05-04[帖子] 电力EPC总承包项目设备材料采购工作心得 (11012)
03-01[帖子] 工程总承包政策新的火力点已开启——房. (3362)
01-19[帖子] 总承包项目如何进行考核 (3688)
12-06[帖子] 计支宝说：项目管理总承包（PMC）模式 (1564)
12-06[日志] 计支宝说：项目管理总承包（PMC）模式 (239)
10-20[日志] 建筑施工总承包资质代办需要了解的三个. (322)
08-06[帖子] EPC总承包项目计量的困惑 (10165)
09-14[帖子] 甲级建筑设计院诚邀优秀设计团队挂靠加. (1959)

[发表评论]

[相关评论]

[评论人] 陈明	[时间] 2009-06-10
变革前的职能管理行使方式不是写得很好

本站热点

栏目说明

《文库》栏目为项目管理者联盟网站核心栏目，收录了十大行业项目管理文章5000余篇，囊括了项目管理五个阶段、九个知识领域的相关文章，是广大项目管理爱好者学习的知识库，欢迎大家发表原创文章、转贴文章，或直接发给编辑。须联盟会员且登陆后才能发表文章。

项目管理活动

活动QQ群：531390275
免费积累PDU,仅500人
2022年项目管理活动计划
2021活动精彩回顾

原创排行榜

项目管理评论杂志	311	高扬	106
乔东	100	项目管理	84
高国伟	61	人月神话	60
张为	59	郭致星	52
蒋昕炜	46	肖杨	38
曾伟强	37	潘德有	36

搜索文章

关键词：

行业：

团队成本风险进度
沟通采购质量合同

更多>> 专题集锦

企业项目化管理

PMO实践与应用

如何处理项目客户关系

经理访谈

个人专栏

王树文

赵春明

高国伟

项目管理者联盟特刊

	联盟特刊是对网站会员发行的内部刊物，刊物内容包括：案例及分析等，得到了会员好评。
电子期刊：
特刊下载：
2017合刊 2016合刊 2015合刊 2014合刊 2010合刊 2009合刊 2008合刊 2004合刊 2005合刊 2006合刊 2007合刊

施工企业管理

	《施工企业管理》创刊于1986年1月，中国施工企业管理协会主办，是反映施工企业管理杂志。
浏览往期：

建造师杂志

	《建造师》杂志由清华国际工程项目管理研究院主办，是中国面向建设企业管理人的高端杂志。
浏览往期：

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.