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设计院发展总承包业务——上海复斯管理咨询公司咨询案例研究

作者：赵春明提交人：futh[赵春明] 属性：提交人原创发布时间：2009/5/19 点击：51368 【收藏本文】

　　第二，现行的质量管理体系是针对传统设计业务的质量控制体系，不能够满足工程总承包业务的质量管理要求；项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　第三，传统的资金管理模式不适应于工程总承包业务的资金运作要求；项目经理博客
项目管理者联盟
　　第四，工程总承包业务专业职能管理欠缺，不完善。转自项目管理者联盟
blog.mypm.net
　　（2）现有的分配与考评体系不利于工程总承包业务的发展。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第一，将工程总承包业务与设计业务捆绑在一起考评，缺少针对性的关于工程总承包业务的绩效考评指标和标准，忽视了两者在业务性质上的差异； training.mypm.net
training.mypm.net
　　第二，现行的按照产值收入来进行分配的方式激励各业务单元更愿意从事设计业务，或者是监理业务。与工程总承包业务相比，传统设计业务稳定、市场发展状况好、风险小、投入少、回报高，而工程总承包业务市场拓展困难、投入大但未必有效，各业务单元不愿意承担工程总承包项目的成本和风险。因而，采用这种收入分配方式导致激励偏差。
项目管理者联盟
　　（3）现有的工程总承包业务培育方式难以支撑新业务的快速发展。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　第一，各业务单元分散发展工程总承包业务，一方面力量单薄难以得到资源保障，另一方面各业务单元为了完成设计业务的产值目标，通常会满足压在眼前的工作任务，难以保证对工程总承包业务的投入；项目管理者联盟
项目经理圈子
　　第二，由于采用相对更为分权的事业部制组织管理模式，公司总部调控资源的能力弱化，难以集中优势资源，重点发展和培育工程总承包业务；项目管理者联盟
项目管理论坛
　　第三，单独依赖各分公司自身的能力培养和资源积累来发展工程总承包业务，所需时间长，同时起点低，难以实现新业务战略发展的速度要求。项目管理者联盟

　　（二）工业工程公司2003年之前的人文问题，为组织变革和战略转型增加了新的困难项目管理者联盟
training.mypm.net
　　（1）中间层级经营管理人员和总部的权利冲突严重。项目经理圈子
项目经理博客
　　以前的管理是在各层级上都沿着分权化的方向发展，但为了满足工程总承包业务开展的需要，必须改变现行的组织管理模式，虽然在基层业务单位上还将继续沿着分权方向发展，但在中间层级上却将更多的体现为向相反的方向——集权化方向发展。因此，管理转型过程中必将涉及到对中间层级管理人员的权利和利益格局的调整问题，这个问题处理不好，将直接影响改革实施工作推进的速度和效果。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　（2）缺乏认识上的清理，战略问题困惑多数领导和员工。项目管理者联盟
training.mypm.net
　　首先，关于工程总承包业务，要不要做？为什么？如果要做，是作尝试性培育，还是要大力发展？高层领导首先需要意见完全一致，然后以整体的姿态和统一的声音，非常坚定和明确的向全公司表明态度，消除很多人对改革的怀疑态度和侥幸心理；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　其次，设计业务和工程总承包业务的相互关系问题。发展工程总承包业务，是否意味着公司准备放弃设计业务？如果不是，设计业务应如何巩固、发展？现在，需要高层领导对这些问题做出明确、可信的说明，以消除发展战略问题给许多设计人员带来的困惑，因为设计人员害怕公司放弃设计业务或将设计业务置于次要地位；项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　最后，现有三块设计业务的性质定位问题。民用建筑设计、工业设计、能源与环境工程设计三块业务在公司整体业务组合中分别处于什么样的战略地位，是主导型业务，还是准备淘汰和转型的夕阳业务？等等。比如工业工程设计业务，还要不要发展？如果要发展，是继续在现有的业务方向上谋求进步提高，还是通过业务拓展或业务转型谋求发展？这对各板块的领导和员工很重要，他们想知道在将来的变革中，他们的业务方向、业务地位和受到的损益程度。这个问题不解决，他们就会一直处于观望状态。项目管理者联盟
pmp.mypm.net
　　这些问题需要得到清楚、完整的解释，它们已经使很多人员产生困惑和迷茫。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　（3）文化断层，员工的文化惯性妨碍变革。项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　工业工程公司以总裁为核心的高层领导班子，尤其是总裁本人，在文化上有强烈的“实干、进取、效率”作风，和公司传统文化之间存在较大的落差。高层领导的个人文化在没有被公司整体接受以前，不能成为公司的企业文化，两种文化之间的冲突就会存在。现在，高层领导的个人文化正处在向企业文化的培育过程中，加之，工业工程公司在企业文化培育方面所作的有效的、系统的工作不多，员工及部分经营管理人员对高层领导缺乏理解，进而缺乏信任。高层领导应该正视这个问题，通过积极的沟通和其它文化培育手段，并结合公司传统优秀的文化，尽早形成新的、被大多数人认同的企业文化。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　另外，工业工程公司业务单位之间、不同层级之间、员工之间普遍存在着理解和信任问题。缺乏必要的理解和信任，就不可能产生真正的合作和贡献。项目管理者联盟
转自项目管理者联盟
　　在当前情况下，公司应该首先培育起目前特别需要（将来也仍然需要）的文化，以助于创造“理解、信任、合作、贡献”的企业工作氛围，否则员工对变革的抵触就会进一步增强。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　三、工业工程公司发展工程总承包业务的基本思路项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　上海复斯管理咨询公司经过一个多月的深入调研后，研拟出基本的解决思路。在基本思路中，有十点做法不仅是成功的关键，而且其中很多也是非常有特色的管理创新，很好的解决了前面谈到的一般性难点问题和工业工程公司的特殊问题。项目管理者联盟文章
talent.mypm.net
　　第一，划分阶段，隔离问题，突出重点。需要解决的问题很多，而且有些问题之间很多是相互矛盾的，解决了一个又会激化另一个。为此，根据问题之间的关系和工作的内在要求，复斯公司将工业工程公司发展工程总承包业务的过程分成两个阶段：起步准备阶段和提升、完善阶段。“起步准备阶段”重点解决工程总承包业务的经营问题，“提升、完善阶段”重点解决工程总承包业务的生产问题。复斯公司首先就第一阶段工作与工业工程公司合作。原预计起步准备阶段需要两年时间完成，实际上，一年后就进入到提升、完善阶段，于是一年后应工业工程公司的委托，围绕提升、完善阶段的需要双方进行了第二次合作。 talent.mypm.net
项目管理者联盟

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[评论人] 陈明	[时间] 2009-06-10
变革前的职能管理行使方式不是写得很好

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