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一个项目经理的成长过程

作者：松涛提交人：松涛[松涛] 属性：提交人原创发布时间：2009/3/31 点击：57153 【收藏本文】

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　　同时，做事情的过程也是做人的过程，需要在过程中让对方了解你是怎样一个人。让别人知道你是无害有利的；你是正直无坏心的；让人觉得就算是有些事情你做的不好，但你是无心的；让人觉得，你除了做事情认真肯承担之外，你还是一个诚恳并可以成为朋友的人；让人觉得，你随时愿意为他们提供帮助，只要这种帮助并不超出她公司赋予她的权力。项目管理者联盟
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　　于是，小林把精神放在了尽其所能把事情做好上。08年度，马上大规模开始的就是A公司自己最有竞争力的工作，系统联调。小林认为这是一个机会，改变最终用户态度的机会。于是小林在下边做了很多工作。 www.mypm.net
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　　其一，组织当地的大学相关学院作全面的现场调研，小林带动了项目办，监理单位等等全部来参与这次调研。后来证明这个调研工作本身是最终用户对A公司信任度的一个转折点。一方面最终用户明白这才是真正有技术含量工作的开始，A公司本身的实力自此全面体现。另外一方面，小林在这个项目上找到了需要在现场招的调试工程师小李和小孙。这一举动不仅缓解了项目人力资源少的问题，也令最终用户刮目相看，在他们看来，项目执行本地化是对后期服务的保证。项目管理者联盟
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　　其二，小林在系统调试的准备阶段就通过老卡，把国外团队的老赛给弄到了现场3个星期。虽然最终用户还是没说什么，但是小林明白，当最终用户知道承包商肯在他的项目上花大钱的时候，他们的心情会比较好，至于这个3个星期在技术层面是否必要，其实并不重要。（呵呵，这多少有点像追女孩送礼物，送出手的东西到底是不是她想要的，不关键；关键是她能从东西的价值上明白她在你心中的重要程度。男人别砸我啊，可你们想想难道不是这个理儿吗？）当然与客户关系的最高境界是客户替承包商想，哪里的钱可以省下来。（这又有点儿像追到手的女孩，就不会再同意你随便花钱了，因为你跟她的利益一致了。在客户关系中，这一点能达到吗？小林觉得是能的，只要客户肯换位思考。出色的项目经理就是在换位思考得同时，也能让客户换位思考。）项目管理论坛
项目管理者联盟
　　其三，同时，在08年度之初，小林就不断强调系统调试的开始时间及参与人员。通过小林和老卡的沟通，将来到W市的外籍工程师将有老尼和老赛两个人。加上当地的4个调试工程师。调试的队伍相当豪华。所以小林在向最终用户沟通调试安排的时候，用的词语是“史无前列，后无来者”。本次两个鬼子在全世界进行过相关系统得调试，经验了得。而且本次来w市目的之一就是要培训本地团队，在这之后鬼子将不再来中国。所以，这次给最终用户提供的调试服务水平将是在未来相当一段时间里的最高水平。项目管理者联盟
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　　第十三章客户关系的关键-换位思考项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　小林学PMP的时候，知道好项目有一条标准，那就是客户满意。怎样让客户满意呢？就识别他们的需求，知道他们想要什么。怎样识别他们的需求？当然可以访谈，可以开会，可以交换需求书。但核心只有一个词：换位思考。转自项目管理者联盟
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　　之前的项目执行里，小林犯的最大的一个错误就是没有换位思考。开始是急着推进项目，只考虑A公司自己的风险，利润。而且在技术层面上，拿出一副“在这个领域里，我是专家”的样子。但是小林忽略了一点，专家在本地化过程中是要有适应过程的，否则就会水土不服，概念只有根本地实际情况相结合才会发挥作用；一个东西好或者不好，有很多评价标准，你怎么知道你的标准恰好根客户的一样呢？项目管理者联盟
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　　记得在设计之初，项目办请的技术专家在某一天对现场硬件设备的锁产生了莫名其妙的兴趣，一再的问这个锁是哪里产的，型号为多少，是否国外原装等等。A公司的技术工程师非常崩溃，在他看来专家应该问一些更有技术含量的问题，比如A公司曾经承诺的控制策略是怎么实现的等等。项目管理者联盟
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　　在设计签订之后的某一天，小林根技术专家再坐在一起说起这件事儿的时候，技术专家是这么说的：“你要知道，事情总是有个因果。我是业主请的，当然要把业主感兴趣的问题问明白。业主对锁感兴趣，是因为在以往其他公司设备的使用过程当中，他们发现有些锁的防雨性不够好，会锈掉；有些是防盗功能不好，导致有些闲散人员随便用个东西就能打开锁。从使用的角度出发，用户更关注最基本的保障。而且，你换个角度想想，如果你买了一台彩电，你是否也会问销售人员非常多问题？你总是希望能多了解一些，而不会因为这是一个成型的产品你就没有问题了。这是一样的道理。” 项目管理者联盟
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　　那么，换位思考一下，业主喜欢什么样的承包商？项目管理者联盟
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　　那些商务上的事情就不在这里说了，商务关系好，当然业主会喜欢。但是千万别做得像丙公司那样，觉得搞定了领导就可以一手遮天了。胡作非为之后，领导也难受。所以做承包商一定要低调。项目管理者联盟
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　　第一，踏实做事情的。说得好不如做的好，项目，尤其是系统集成项目，时间少则几个月，多则几年。说得好听固然好，日久见人心，如果事情做得不好，到处捅娄子，还是不招待见的。项目管理者联盟
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　　第二，能够自己解决问题的。在项目执行需要各方面的协调，作为对进度质量和最终交付物负责的总包方，要尽全力去解决问题。这当然不是盲目的把其他方责任范围内的工作防到自己工作范围内，而是作为一个非常helpful的角色，以推进项目为目的，尽自己最大的力量去做。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　第三，能够在关键时刻帮业主一把，绝不唧唧歪歪。有些工作范围之外的工作，承包商作了也就是捎带手儿，对于业主来讲，你做了对他个人业绩和他们团队业绩都会有提升。这样的事情一定要做，而且有些时候还要不露声色的去做。事后也不要大张旗鼓地说，要低调的处理。记住，有人会领情。 service.mypm.net
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　　第一条和第二条，对小林来讲比较容易。因为她本人就是这样的人。做好事情本身就是她的目标。第三条多少有点儿难度，因为A公司出于对风险的考虑，对范围外的工作是很敏感的。项目管理者联盟
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　　第十四章范围外的工作你做不做？项目管理者联盟
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　　转眼到了2008年4月份，w市的施工季节到来了。几乎是一夜之间，所有的户外工作都开始了。小林本来也是做好准备在2008年5月底开始联调，8月份结束联调的。 PgMp.mypm.net
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　　某天小林接到施工现场工程师的电话，火速赶到现场，小林发现，A公司已经完工的户外设施遭到了严重的破坏。必须重做。看着这个架势，破坏还会继续。项目管理者联盟
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　　小林第一时间通知了监理，并写了相关报告给两位业主。因为破坏他们设施的施工单位是W市的另外一家政府机构，小林正常的沟通渠道就是通过她的甲方来协调这个事情。项目经理圈子
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　　小林也沟通过自己的保险公司，保险公司到现场看了一下，回答很清楚，这完全是人为破坏，而且损坏这些设施的单位也很明确。所以保险就不管了。同时小林心里也算了一笔帐，保险公司只计算直接损失，而这种破坏本身的损失并不很大，真正大的是工期的延误。另外最重要的一点是，这种赔偿本身并不能制止再次破坏。项目管理者联盟
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　　项目办和最终用户看到这种情况，开始并没有重视，而是一味的让A公司自己尽快去恢复受到破坏的设施。损失开始并不大，小林心里也有一个大局观，一年多的施工就是为了1个月之后的系统联调，这个日期是定死的，不能变，因此所有事情都必须以系统启动联调为中心，所以小林安排施工队伍开始了恢复。但是没有超过一个星期，这样的损失再次发生。小林坐不住了，再次到最终用户负责人老荷办公室，提及此事。老荷还是让小林自己恢复，同时也不愿意出面到相关政府单位去协调。小林一下子就火了，“喂，我是给你干活的，那些设施虽然还没有交工到你的手上，但毕竟是你们的财产；而且你看看那个单位，人家是怎么护着自己承包商的，我们到路上可是那家施工单位的业主过来挡着呢。人家并不知道A公司是谁，但他们对你们单位却是清楚的很。” 项目管理者联盟
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　　这是小林自从负责这个项目以来第一次这样跟最终用户说话，小林想好了，踏实做事情当然必要，尽量自己解决问题当然也重要。但事情终归有个度，在度的这边，是有责任心愿意承担；到了度的那边，可就是软柿子了。就算项目经理在现场无论如何要讨好用户，也不能让对方觉得你是个软柿子。小林这番话说明了有两层意思：1，这是范围之外的活儿，虽未验收但事实不能更改；2，作为业主你们被另外一家单位瞧不上呢，不是我无能。项目管理者联盟文章
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　　果然，最终用户受了刺激，开始出面找高层领导，请高层领导出来协调了。会上大家一致同意，类似的事情一定不能再发生，并找出专人负责协调这两家业主单位之间施工；对于已经发生的损坏，还是请A公司自行恢复吧。因为别的施工单位并不专业。小林整个会议基本没说话，就是到最后，说让A公司自行恢复的时候，小林把恢复需要的费用，及损失报给了领导。并且不软不硬的表态，A公司会尽快开始恢复，因为系统联调必须准时开始，这是大局；由于这是范围之外的活，希望领导针对费用给个准话儿，不然自己也没法给公司交待。领导万般无奈下同意对于费用会有所考虑。项目经理博客
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　　小林看来，开会的目的已经达到了。回去先跟敏感的公司领导汇报，恢复工作业主考虑支付费用；考虑到形式紧迫，恢复工作马上开始。 www.mypm.net

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[评论人] freehorse	[时间] 2010-06-21
正是感同身受！！
[评论人] 庄少秋	[时间] 2009-08-09
真详细！谢谢
[评论人] 龙之心	[时间] 2009-03-31
真的好精采，从头到尾说出了一个项目经理在项目实施过程的甜酸苦辣，看着看着就好像置身其中了，里面好多的经验教训值得我们去学习与思考

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