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一个项目经理的成长过程

作者：松涛提交人：松涛[松涛] 属性：提交人原创发布时间：2009/3/31 点击：57151 【收藏本文】

项目管理者联盟
　　该怎样选择承包商呢？在A公司的铁律中，项目经理要为项目利润而战，因此承包商的报价当然是最重要的。项目管理者联盟
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　　但价格真的是最重要的因素吗？把价格作为唯一的因素，可能会有什么样的结果？这个时候小林的直接领导Frank给了小林最务实的指导。“你知道，当你一个人远离公司千里之外的时候，想把整个事情推进下去，靠什么？公司给不了你具体的支持，公司能给你的是政策，具体的支持是项目当地承包商和业主给的，如果实在争取不了支持，也不能让他们站到你的对立面去。怎么才能获取他们的支持呢？项目经理的作用就是利用公司提供的政策，优化组合，获取他们的支持。” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　最后Frank怕小林云里雾里的没有听太明白，就不妨直说了“什么是好承包商？好承包商说白了就是能够从一而终，保质保量保证进度的将你交给的工作完成。所以在选择一个承包商的时候，价格固然重要，但作为一个执行负责人，你更要看一个承包商在项目执行层面上在多大程度上能帮你，最不济也不能给你找麻烦，拖后腿。所以在价格上不能卡的太死，如果价格卡的太死在执行上肯定会有问题。现在国内的项目环境，对合同的尊重程度，合同执行过程中甲乙双方的经济制约方式与欧洲没法比。有些承包商，低价入围，开始干了问题就来了，屁大点儿事儿他也过来跟你谈，说这个费用没包括在合同价格里。你跟他理论，他动不动撂挑子不干，你说你怎么办？换承包商？来不及了，总合同进度压力不小。不换，你就有无穷尽的类似问题要每天面对，不胜其烦。” PgMp.mypm.net
项目管理者联盟
　　小林觉得自己学的PMP里所说的，全都是正规军，而自己领导告诉自己的多少有点儿野路子。邓小平不是说过吗“无论黑猫白猫，能抓老鼠就是好猫”。小林上路还是挺快的，前期小林无法获得最终用户的信任，那她至少可以用他们信任的分包商。这样小林们就不孤单了，最终用户对分包商的支持就是对A公司的支持。项目管理者联盟
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　　但这样的分包商也有弊端，他们都觉得自己是御用的，总有点儿反客为主的意思，怎么处理这样的问题呢？关系是放在嘴上说的，所以所有的东西都要真金白银的放到合同中去，这样才能最大限度保证总包方的利益。那么，分包合同应该怎么签？这个问题A公司给的原则非常简单，就3个字“背靠背”。这是A公司规避风险的法宝。将总包合同的对总包方的要求肢解，一部分一部分的签到分包合同中去，同时也将相应部分的风险分别放入相关的分包合同中去。 talent.mypm.net
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　　比如，在项目需要分包的某个环节当中，最终用户明确指出去找承包商甲，这个事情他们能搞定，能搞定的意思是，作为总包方，找别人这个活儿你就干不下去，你不能拖你的设备进场，你不能让你的工人出现在某些地方。你将无法开始你的工作。听起来有点儿想黑社会，但事实情况的确如此。
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　　最终小林没有选择的将这个合同签给了承包商甲，后来发现这个选择万分正确，他们工作根本无须总包的参与，在过程中遇到的一切事情他们都可以自己搞定，没有人敢在过程中找他们的麻烦。当然在这个过程当中小林付出的代价是高于预算10w的分包合同价格。项目管理者联盟
项目经理圈子
　　对于第二个被最终用户指定的是一个硬件产品的承包商乙。承包商乙与W市的合作历史悠久，几乎整个最终用户的实权人物都和该承包商交好。小林跟承包商乙联系上了。当然对于承包商乙所生产的硬件产品，在行业市场上挺普遍的。小林当然要采购部将同类产品的市场价格做了调研。于是最终根承包商乙谈定的价格是一个市场上非常有竞争力的价格，而且低于小林的预算。当合同签订之后，小林高兴的发现在承包商甲那儿亏的钱又统统找回来了，而且还有大大盈余。而且在后来项目执行过程中，小林发现无论最终用户如何不相信A公司，他们对承包商乙是持100%信任态度的。 club.mypm.net
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　　承包商甲和承包商乙都是最终用户指定的，承包商甲实质上只是一个账户，事实上承包商甲合同范围内的事情都是最终用户自己做的，最终用户自己当然不能给自己的项目找麻烦。承包商乙虽然也是最终用户指定的，但绝无骄娇二气，是个踏实肯干的公司，同时由于其产品在市场上的可替代程度非常高，导致他们在产品质量和后期服务上均不敢掉以轻心。因此这两家公司在后来的项目执行中帮了小林很多忙。 club.mypm.net
项目管理论坛
　　现在说说承包商丙，这个承包商的来头非常大，据说是市里某个领导打的招呼。而且跟进的也非常早，几乎在A公司进行投标的阶段他们就已经在跟进了。值得一提的是承包商丙的总经理公关能力非常强，项目上很多相关领导都在为她说话。承包商丙公司本身是做工程实施的，虽然做过其他类的工程实施，但是对于本次A公司本身正在做的事情并无经验。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　鉴于如上的种种错综复杂的关系，小林开始和该公司接触。但是在合同谈判的过程当中，小林发现了些问题：这家公司不够专业，这一点从他们提供给小林的报价中可以看出来。他们的报价不靠谱。A公司由于在投标中使用了这个报价，搞得A公司自己也很被动。小林隐约觉得有些不妥，但也没有极大的引起重视，她只是在执行“背靠背”原则的时候更苛刻了些。 talent.mypm.net
项目管理者联盟
　　但这种隐约的不安后来还是导致了问题的发生，这个以后再说。 pmp.mypm.net
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　　各位项目经理，你们在选择分包商时的原则是什么？项目管理者联盟
项目经理博客
　　第六章计划制定，以及影响项目执行的因素 talent.mypm.net
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　　做项目就像要为客人准备一盘色香味俱全的菜。准备原料，收拾原料，什么时候开始，什么时候结束，先放哪样儿，再放哪样儿，什么时候放佐料。同时还要考虑在过程当中会不会，有电话或者门铃随时响起，让你错过了最好的操作时机。天下厨子很多，原料也就那么几样儿，但同样的原料，做出来的菜的味道就是不一样。好厨子做菜好吃就是两点：一，火候儿，二，佐料儿。当然最重要的一点，如果你的客人喜欢吃粤菜，而你偏偏要准备一盘川菜，这就是你的错了。投其所好是关键。项目经理博客

　　做项目是一样的。其实一个项目不管谁来做，都是一样的业主，一样的承包商，一样的硬件一样的软件。但不同的人作的项目肯定是不同的，原因是什么？也是火候儿和佐料儿的问题。运用的项目术语上，就应该是计划。计划就是把要将你手头所有的工作细分，细分到每一个可以控制的时间单元。在制订计划的时候，不仅要考虑你的承包商是否能够跟进，要考虑你的团队和公司是否能够跟进，还要考虑你的业主单位是否能够跟进。注意：能够有两层意思，一层意思是愿意；另外一次层意思是有能力。当然，项目经理最最重要的是要知道你准备的这盘菜是不是业主想要的。这个直接决定了所做事情的价值。项目管理培训
项目管理者联盟文章
　　来点儿实际的，实际上看看计划到底应该怎么做呢？计划的制订从另一个层面上划分，要分成硬件划分，和软件支持两部分。项目管理者联盟

　　小林主持的在W市的这个项目，是一个系统集成，交钥匙工程，这个项目的核心设备和系统都是A公司自己的产品。而所有的外围设备都是外部采购，现场安装也需要在当地承包商来完成。项目管理者联盟
项目经理圈子
　　从硬件划分上来看，第一步，要将目标分解。在PMP中叫WBS。将目标不断细分细到每一个可以控制的单元。目标分解这个动作一定由项目经理来做，也许项目经理在某些层面上开始并十分了解到底应该怎样划分。但应该坚持亲自做，项目经理作为一个项目的集成管理者，需要在计划的过程中不断细化自己对这个项目的了解。通过在与项目干系人之间的沟通，渐进明细自己的计划。这一步注意要注意，项目经理不要自作主张，应该让单元的真正执行者去做时间的估算。在单元估算出来之后，项目经理也没有必要全盘接受，可以暂时纳入到整体计划，在将来执行过程当中截取一段时间，考察这个估算的可信度。如果可信度高，类似单元的估算还就是可以接受的。如果可信度不够，这个单元的估算要重新进行。这个过程恐怕要贯穿的项目执行的始终。也可以这样说，这件事情是项目经理每天的必修课，只有每天回顾自己所做事情的目标，以及现在所到达的程度，才能时时掌握项目距离目标还有多远。项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　这样做出来的项目计划其实是非常理想的。小林的很多老资格同事都很抵制计划，他们经常会说，无法作计划，因为可变因素太多了，今天你刚做了计划，明天事情又变了。作为新进项目经理，难得小林对计划没有抵触，小林的理解，计划的确受很多因素的影响，然而作为一个项目的负责人，他有必要从WBS的最底一层去全面细致的了解自己的项目。不管这个计划是如何的理想，最少有了一个基础。项目管理者联盟
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　　好的计划，需要有好的环境支持。环境这个词其实非常广泛。环境包括自己团队的人员关系，工作氛围，业主关系，承包商关系，监理关系，项目在公司内部被重视的程度等等。作为项目经理他的任务就是想尽一切办法让项目在一个良性循环的环境中运转。这些环境说起来非常软性，然而正是这种软性的环境会导致很多意想不到的结果。而且这些环境因素之间，也是相互关联的。可以说是一损俱损，一荣俱荣的关系。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　说到这儿，可以看看小林项目的情况了。转自项目管理者联盟
项目管理论坛
　　在A公司各层面领导的协助下，小林将工作包分解，做一个基本的计划还是没有任何问题的。关键在于软性环境，那个用于支撑项目良性运转的环境却是小林这样没有经验的项目经理的软肋。项目管理者联盟
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　　先说如上的几类关系中，哪一个最重要。相信很多人会说业主关系最重要。错，最重要的是公司内部对这个项目的重视，只有公司内部对这个项目重视，才会有政策的倾斜，才会有资源的有利调整。而且不管外部条件怎么样，只要你的公司还在支持这个项目，你所有的问题都会得到解决。这是某日小林与老哈的一段对话之后学到的，老哈问了小林一个问题，“你作为项目经理，在现场工作，遇到了问题，你说你是听业主的，还是听我的？”这个问题当然有点儿大，当然需要很多限制条件方能回答是或者不是。在小林犹豫的当口，老哈斩钉截铁的说“当然听我的。你永远记住我说的这句话，而且要把这句话当成在项目执行过程中的圣经。”，那时候小林似懂非懂，后来小林对这句话的体会非常深刻，才有了如上的理解。项目管理者联盟
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　　接下来才是业主关系，而且业主关系会对剩下的几类关系起绝对的主导作用。只有业主支持项目的发展，监理单位当然乐得项目顺利进行，团队当然乐意在比较happy的环境中工作，承包商看到这种情况，也会对将来及时收款充满信心，从而进展迅速。项目管理者联盟

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[评论人] freehorse	[时间] 2010-06-21
正是感同身受！！
[评论人] 庄少秋	[时间] 2009-08-09
真详细！谢谢
[评论人] 龙之心	[时间] 2009-03-31
真的好精采，从头到尾说出了一个项目经理在项目实施过程的甜酸苦辣，看着看着就好像置身其中了，里面好多的经验教训值得我们去学习与思考

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