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项目管理案例系列[38]：我的项目研发为什么会失败

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2009/2/27 点击：29290 【收藏本文】

club.mypm.net
　　分析5：失败的原因到底在哪里  [作者] 刘宇  [公司] 大连市项目管理研究会 PgMp.mypm.net
bbs.mypm.net
　　看完你写的案例，我本人对你的遭遇深表同情，也对某些企业内部的官僚扯皮勾心斗角的作风表示唾弃。不过4年之后的现在，我相信你一定成熟了很多。项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　对于你描述的项目，我觉得是这几点原因导致了项目的失败：项目管理论坛
club.mypm.net
　　1、项目的计划没能够贯彻执行。若说项目没有计划，那是不可能的，有可能是计划制定的不够完善。在你的项目中，计划执行的很不彻底。预研的时候，不把全部可能的实验结果都做出来进行分析，犯下经验主义错误；销售的时候，本该进行培训，你却为了帮助服务部经理把开发工程师派遣出去，没有坚持做培训，犯下越俎代庖的错误。不按计划执行，还要计划干吗？项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　2、项目组成员责权不够清晰。如果说你是被总经理任命的项目经理，那么在项目中，项目经理就是老大。但从你的描述中，我感觉你不像是一个项目经理，反倒像一个项目经理助理，啥都决定不下来，连在一个老专家面前你都不能坚持原则，去要求对产品进行相应测试。还有，在资源紧张的情况下，你没有进行资源优化，却安排不合适的人到不合适的岗位－－开发工程师去搞生产，不乱才怪。项目管理者联盟文章
www.mypm.net
　　3、沟通有问题，不能够很好地解决冲突。项目经理是干什么的？其主要任务中就包含了沟通、协调、解决冲突。如果你跟副总之间达成有效的沟通，让副总深刻体会到项目的利害关系，那么掌握审批权的副总，又何以对项目不热心，造成项目拖延8个月才开始进行。可以说项目从那一刻开始就已经是失败的，就算你加班加点赶工期，大半年的时间又如何找回来？项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　不过，总的来说，项目并不是完全失败，因为最终你建议公司放弃项目，这在很大程度上已经挽回了损失。正所谓：亡羊补牢，为时不晚。项目管理者联盟

　　分析6：分析  [作者] 王颖   [公司] 王颖转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　看了你的叙述，发现没有任何的工作可以使该项目成功。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　首先写了很多，都是存在的问题。如果你把每项都解决好那下次项目成功的机会一定属于你。 www.mypm.net
项目管理者联盟
　　pm应该随时把自己当成在创业。此时你就不能抱有进公司享受职位快乐的想法。而应该以创业的心态去认识项目、操作项目、验收项目、对接项目。 pmp.mypm.net
转自项目管理者联盟
　　技术类项目除pm要理解相关技术（或掌握核心技术或技术人）外，更应该通盘熟悉一家企业经营的全部流程。项目管理论坛
talent.mypm.net
　　当你熟悉后，其实你认为你已经像个boss，虽然你不是boss。但你要以boss的心态来管理项目。因为这样你才熟悉上、中、下，客户在想什么，他们需求什么。 club.mypm.net
项目管理者联盟
　　项目成功的关键是领导的支持，如何处理与领导们的关系，使他们为项目出力才是项目经理能力的体现。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　技术问题要经过实际的论证，要用数据和试验说话，个人经验不足以作为项目最终的技术方案的依据。老专家我们要尊重，但不能听之任之，实践(试验)是检验真理的标准，以前的试验结果在项目中的关键位置要重新试验和论证。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　很多研发项目经理都是技术专家担任，是项目失败的原因之一。人不能在什么方面都是专家。让其发挥最大的能力才是项目成功的前提，管理是管理，技术是技术，不能混淆。 www.mypm.net
blog.mypm.net
　　分析7：这实在是一个好案例   [作者] 杨杭  [公司] ... 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　首先要说的是这个项目是一个好的项目，从后来市场反应可以看的出来，没完善的产品都可以很顺利的推向市场，说明市场需求是很大的，项目是可行的。项目管理者联盟

　　第二，项目的计划以及过程管理是不完善的。从这个例子可以很明显的看出，项目在后期管理是非常混乱的，计划的不完善、资源的不到位直接导致项目无法很好的控制。项目经理以为产品推出项目就差不多完了，却把最重要的收尾工作给忽略了，作者也意识到了这个问题。项目经理圈子
blog.mypm.net
　　第三，在项目过程中对项目组成员无法很好的控制，老专家提出的也只是一家之言，项目经理怎样把项目团队的意见中和并最终得出最可行的方针是非常重要的，否则就失去了一个团队的功能。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　第四，此项目经理沟通和大局把握的能力欠缺，无论是横向的沟通还是纵向的沟通明显都不够，项目无法得到其他部门的完全支持，这造成了产品推向市场的被动。 pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　第五，对产品的控制太差，一个生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产检验文档不全、零件编号混乱的产品就这样交到市场，只能说明研发该产品的项目团队是失败的。项目经理博客
项目管理者联盟
　　分析8：技术与管理   [作者] giant  [公司] 上海某研究所项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我怀疑你在这整个项目中投入的主要精力是技术而不是管理。不是说技术人员不适合做管理，而是没经过管理培训的技术人员做管理是很不合适的。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我们研究所为了留住人，在2004年任命了一批中层干部（管理人员），但现在发现他们都有一个很致命的缺点：自以为是。他们中的许多人只知道完成自己的事情就行了，而不知道要鼓动他的项目组成员共同完成事情。我的一位老师说的相当好：现在的项目大部分的失败不是因为技术，而是管理。我的这位老师，先后从事轮船制造，钻井勘探，系统集成，城市开发，项目管理等方面的工作。是位从技术到管理模式成长的大家。项目管理者联盟

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[评论人] 张星	[时间] 2014-08-25
建议：一、针对任何项目，在中国我都建议分析相关干系人的利益、期望、影响分析，以便捋顺每个干系人之间的关系，让有益项目干系人发挥出良好的影响，让有害干系人尽可能的隔离（尽管有些是大领导）；二、分析项目的范围、进度，制定WBS，很关键的一点是谁在什么时间做什么！，是否来的人愿意将技术工作做好且有相关经验，我在公司做项目找的人很多都不是年纪大或部门经理，因为业务骨干有可能被淹没在人群中，需要项目经理去沟通，从而大浪淘沙，找到符合自己项目的技术人员和其他相关人员，并施以影响，如果不十分相信团队成员能力，请采用德尔菲法或自己再找圈内朋友聊聊（取决于您本人的朋友圈子了）三、SOP（标准化作业指导书）的编制，对于项目经理而言，不需要知道作业指导书等技术文件是如何编制的，但是您必须定时查看您手下技术人员编制的各项文件（以汽车为例：五大工艺文件-特殊特性清单，过程流程图，FMEA，控制计划和作业指导书）是否经过使用者的评审或反馈，如果满足现实情况且通过评审，您就可以稍稍放心了，但是如果连使用者都感到有问题，我只能说，您失职了！监督没有做好。纵观我管过的项目，项目复杂程度跟您有一拼，每次都没有太大的纰漏，原因在于对项目关系人的详细分析，如果分析的好，干系人管理策略得当，项目就是顺，如果你将有害干系人（有可能是领导哦）当做最重要的团队成员，项目如果不失败，就出奇迹了！如何识别分析影响干系人，取决于您的智慧和情商。我也在摸爬滚打，慢慢修炼中！希望这些对您有用。
[评论人] 周建武	[时间] 2013-07-20
第一、我觉得项目启动在识别干系人阶段就出了问题，没有对项目干系人进行管理；第二、项目范围没有制订好，包括产品的验收标准不能因为专家的话而忘记了自己的职责，专家不是项目经理；第三、项目的结束收尾工作基本没有；第四、项目过程中的监控，有效的纠错行为没有看到；第五、最重要的是没有看到项目经理的沟通协调能力、领导力等；从案例中看，你应该是做项目协调者而不是项目经理。在如此糟糕的项目中，你的产品还能销售出很多，看来这家公司的市场能力很强。
[评论人] 姜胜	[时间] 2012-11-23
跳出项目看项目从项目过程，以及项目经理本身，前面的各位已经谈了很多。实际上，这个项目的命运，其最大的问题并不在项目经理身上，而是在企业的项目管理体系和文化上。显然，这位项目经理离岗位需求还有很大距离，他自己很努力，却得不到成功，就要从更大的系统上去找原因了。他在距离这么大的情况下，为什么能当上项目经理？企业没有相应的成长通道和岗位判定标准么？这么大的项目，没有一个相对成熟的管理团队和顾问团队么？项目管理相对成熟的企业，应该能够提供对人的发展和成长途径，能够产生一批又一批的项目经理，他们通过锻炼逐步成熟。
[评论人] 黄伟耀	[时间] 2012-04-18
项目管理是艺术，不是技术，注意协调和统筹
[评论人] 汪勇	[时间] 2012-04-10
项目管理早就尖锐的指出，技术人员是不适合担任项目经理的，尤其是技术尖子，更是不适合做项目经理，项目管理是管理，是艺术，不是技术。政治问题、权利斗争都是需要项目经理注意的方面，这些问题的解决才能体现项目经理的能耐，也才能团结更多的人在项目平台上做贡献，显示项目管理的价值，而不是技术的价值
[评论人] 陈兴军	[时间] 2009-03-28
您的经验值得学习，谢谢分享
[评论人] CATO	[时间] 2009-03-27
读后很有收获

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