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项目管理案例系列[38]：我的项目研发为什么会失败

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2009/2/27 点击：29294 【收藏本文】

　　这个故事结束半年了，每每回想，总是感慨：项目不是在最后才失败的，也许它一开始就是一个错误，也许它的路线方向就是错的。项目管理者联盟
　项目管理者联盟
★ 项目管理者联盟专家点评：项目管理论坛
项目管理者联盟

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　　专家介绍： 项目经理圈子
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　　郭富才深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理,资深研发管理顾问项目管理者联盟
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　　深圳汉捷研发管理咨询公司副总经理，资深顾问，中国首批IPMP C级认证获得者，美国PDMA协会会员，中国2006百名优秀IPMP项目经理称号获得者。专著《用Project2002管理项目实务》由机械工业出版社出版，在《IT经理世界》、新浪科技网站等发表《让研发人员找准市场需求》、《实施集成产品开发、提升新烟管理》等文章二十余篇，部分文章被《新华文摘》转载。在中兴通讯股份有限公司总部技术中心工作期间，组织建立了公司产品开发管理模式——产品经营团队，并组织在六大事业部推广，取得了良好的效果。六年的研发管理咨询经历，作为咨询项目经理，服务过的客户包括中粮集团、河南中烟集团、山推股份、京城控股、北京四方继保、杭州士兰微电子、广东步步高等二十余家，擅长企业研发管理体系设计，包括研发战略、产品规划、技术规划、新产品研发管理、技术研发管理、研发组织设计、研发绩效管理等体系设计，以及现场实战的指导工作。项目管理者联盟文章
项目经理博客
　　专家点评：项目管理者联盟
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　　分析这个案比较棘手，棘手的原因是：当一个木桶只有一个短板时，你会很容易发现这个短板并进行修补，当一个木桶每个木板都成了短板时，要你修复这个木桶并说出修复的原因，恐怕就没有那么简单了。项目管理者联盟

　　之所以这样说，是因为这个案例给出的场景，不管是从企业管理水平来说，还是就项目经理个人能力来说，都有需要改进的地方。转自项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　首先我们分析一下企业的研发管理建设，如果一个企业重视管理（一个成功的企业也必须重视管理），公司会有许多流程、制度、模板、指导书，这些都是一个公司的无形资产。这就象一个法制健全的国家一样，为每一类的活动都规定了如何做是合法的。这样不管是新来企业的“空降兵”，还是公司老员工，一切业务活动都有了准则，对员工来说有了这些准则，既是规定，又是业务活动的指导书。 training.mypm.net

　　企业的研发管理也是一个系统工程，管理体系建设应该从产品战略、研发组织结构、研发流程、项目管理制度、研发人力资源管理几个方面进行入手，如图一所示。 www.mypm.net
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转自项目管理者联盟
　　所以说，一个成功的企业，在研发管理体系建设上至少具有以下特点：项目管理论坛
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　　1、公司在研发投入应具有战略定位，未来研发投入多少资金，占销售收入多大比例，这些研发投入又有多大比例投入新产品开发，多大比例投入技术研发，多大比例用来做订制产品项目？有了这些定位，就会照顾到眼前利益和长远利益的平衡，有了这些战略定位，在规划时就会为“中标的机器”和“我负责的机器”合理分配资源，不至于出现文中所提到“对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。 ” 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2、公司成立了项目决策机构，名称可以是决策委员会、投资评审委员会等，是一个跨体系的公司高层组成的团队，其主要职责是投资决策评审，主要任务是产品规划评审、技术规划评审、项目投资评审等，一般来说通过会议的形式进行评审，公司总经理任评审委员会主任，在会议上各委员发表意见，最后形成评审决议；评审委员会另外一个重要的职责是为项目团队提供资源，因为这些评委是各体系的高层管理者，既然项目通过了决策评审，这些高层就要承诺为项目提供人力、物资资源以保证项目成功。但案例中的企业，从场景材料来看是没有建立这样的评审委员会，所以往往通过层层行政审批的方式行使决策的职责，也往往会出现两个高层在审批时意见不统一，让项目经理处于难办的尴尬局面，导致了“上层分歧给项目带来麻烦。” pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　3、公司建立了跨部门的产品开发团队组织结构。为成功的开发产品，这个团队一般由研发、制造、采购、测试、市场、销售、服务、财务等体系的人员组成，他们在项目经理领导下，共同完成决策委员会授予的项目目标，共同为项目的目标成功达成负责，项目经理对项目核心组成员具有考核的权力。案例中，没有建立跨部门的项目团队，所以到了试产、服务阶段，出现了“越俎代庖 ”的现象，这是因为让非专业的人员（开发工程师不是制造工程师、不是服务工程师）做专业的事情（制造和服务），制造部门、服务部门在这个新产品开发项目中没有起到真正专业部门的作用。项目管理者联盟
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　　4、公司建立了端到端的产品开发流程。一个企业要把成功的实践活动进行总结，形成公司的智力资产。新产品开发的过程可以用一个端到端的流程描述出来，所谓端到端是指从客户的需求开始到完整地把产品交付给客户，要把所有的活动识别出来，建立流程对此类项目进行管理，一个项目经理是按照公司的流程按部就班地带领项目团队进行开发，如果有了流程，项目经理管理的难度会大大降低，因为在这个流程中已经规定了建立项目团队、制订项目计划、制订产品包需求、制订技术方案、概要设计、详细设计、产品测试、可靠性试验、产品验证、产品服务等一系列的活动，并且针对这些活动建立相应的操作指导。如果有这样的流程文件，项目经理怎么能不做产品的可靠性试验呢？能不做产品的抗干扰试验就能发货吗？ www.mypm.net
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　　5、在公司的文档管理制度中，已经规定了产品开发项目要提交哪些技术文档。这些文档可以作为产品升级的基础，也可以作为后来人员学习的基础文件，这样也可以降低个别“牛人”对公司的影响，因为按照公司的要求，这些“牛人”脑袋中的知识已经通过技术文档转化为公司的资产，可以在公司传播，员工也比较容易学到这些技术和知识，公司“牛人”少了，对公司管理是一件好事情。 service.mypm.net
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　　6、公司建立了产品可靠性试验指导书，指导测试人员进行产品可靠性测试，如EMC测试、抗高低温测试、震动测试、老化测试等，在这个指导书中，会针对不同类型的产品，描述测试的方法、测试的程序、测试的内容、测试的注意事项等，有了这样的指导书，项目成员就知道一个产品在走出公司到客户手中是要经过哪些可靠性测试，送到客户手中的产品才是一个质量信得过的产品，才能保证公司的品牌价值不受影响。项目管理者联盟
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　　从案例描述中我们可以看出，这个公司没有针对研发管理方面建立相应的管理体系文件，如战略规划、流程制度、操作指导，不管是从CMMI（集成能力成熟度模型）的角度来看，还是从IPD（集成产品开发）的角度来看，公司的管理成熟度处于最低级别的水平，在这个级别中，主要的特点是公司的研发管理比较混乱，没有统一的管理流程和制度，产品的成功是信赖于个人的能力，而不是基于公司的管理能力，这种企业在中国不少，如果不从管理上下功能，建立企业的研发管理体系，企业想发展壮大是比较困难的事情。项目管理培训
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　　话又说回来，一个“空降兵”降到一个企业做管理，如果企业的管理成熟度比较高，那是比较幸运的事情，但我们不能要求所有的企业都具有较高的管理成熟度，而且公司把你招过来是想立即启动项目，也不可能给你时间再去建立管理体系。这也是上面分析谈到的，在这种环境下，项目的成功要依赖于个人的能力，就是所谓的“乱世出英雄”。项目管理者联盟
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　　如果空降到这个企业后，如果有较好的项目管理能力，也是可能成功地实施项目。针对这个项目至少在以下方面进行管理： pmp.mypm.net
项目管理者联盟
　　1、确定高层在项目中的职责，建议高层成立评审委员会，总经理、副总经理通过会议形式表达对项目的批示，以及承诺为项目提供资源，减少项目经理和每个高层单独沟通时高层意见不统一给项目经理带来尴尬。并建立和高层沟通的机制，如阶段性决策评审、例外决策评审、项目双周进度报告等。 blog.mypm.net

　　2、要和高层沟通项目在公司的地位，当订单项目和战略性项目冲突时，确定战略性项目的地位就显得尤其重要，因为这是能不能获得资源的前提条件。项目管理者联盟
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　　3、制订完整的端到端的项目计划，通过WBS识别项目所有的活动，和高层协商为完成这些活动所需要的资源，因此试生产活动、服务活动应是这个项目计划中的活动。作为一个项目管理者，一定要重视计划和方案，不要一启动项目就直接进入开发阶段，如果项目没有经过概念阶段和计划阶段直接进入开发阶段，将会给项目后期的实施带来无尽的协调、沟通、变更，甚至注定项目失败的命运。项目管理者联盟
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　　4、接手项目后，在WBS基础上，要识别参与的项目团队成员，形成项目团队，这个团队要在决策评审会上让高层批准并承诺提供资源。建立团队的职责说明，如果有可能，针对团队的管理制度一并制订出来，在项目的启动会上进行讲解。项目团队成员一定要识别全，要成为真正意义的项目经理，这里的真正意义是指，项目经理应该是产品开发全流程的项目经理，涉及的领域包括市场、研发、销售、生产、采购、服务、财务等，只要是为了完成新产品开发项目目标涉及的所有领域都要管理起来，让各领域委派代表参加到你的项目中，如果有可能对项目核心组成员要有一定的考核权（IPD模式下的矩阵管理，建立了项目经理对核心代表的考核权）。项目管理者联盟

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[评论人] 张星	[时间] 2014-08-25
建议：一、针对任何项目，在中国我都建议分析相关干系人的利益、期望、影响分析，以便捋顺每个干系人之间的关系，让有益项目干系人发挥出良好的影响，让有害干系人尽可能的隔离（尽管有些是大领导）；二、分析项目的范围、进度，制定WBS，很关键的一点是谁在什么时间做什么！，是否来的人愿意将技术工作做好且有相关经验，我在公司做项目找的人很多都不是年纪大或部门经理，因为业务骨干有可能被淹没在人群中，需要项目经理去沟通，从而大浪淘沙，找到符合自己项目的技术人员和其他相关人员，并施以影响，如果不十分相信团队成员能力，请采用德尔菲法或自己再找圈内朋友聊聊（取决于您本人的朋友圈子了）三、SOP（标准化作业指导书）的编制，对于项目经理而言，不需要知道作业指导书等技术文件是如何编制的，但是您必须定时查看您手下技术人员编制的各项文件（以汽车为例：五大工艺文件-特殊特性清单，过程流程图，FMEA，控制计划和作业指导书）是否经过使用者的评审或反馈，如果满足现实情况且通过评审，您就可以稍稍放心了，但是如果连使用者都感到有问题，我只能说，您失职了！监督没有做好。纵观我管过的项目，项目复杂程度跟您有一拼，每次都没有太大的纰漏，原因在于对项目关系人的详细分析，如果分析的好，干系人管理策略得当，项目就是顺，如果你将有害干系人（有可能是领导哦）当做最重要的团队成员，项目如果不失败，就出奇迹了！如何识别分析影响干系人，取决于您的智慧和情商。我也在摸爬滚打，慢慢修炼中！希望这些对您有用。
[评论人] 周建武	[时间] 2013-07-20
第一、我觉得项目启动在识别干系人阶段就出了问题，没有对项目干系人进行管理；第二、项目范围没有制订好，包括产品的验收标准不能因为专家的话而忘记了自己的职责，专家不是项目经理；第三、项目的结束收尾工作基本没有；第四、项目过程中的监控，有效的纠错行为没有看到；第五、最重要的是没有看到项目经理的沟通协调能力、领导力等；从案例中看，你应该是做项目协调者而不是项目经理。在如此糟糕的项目中，你的产品还能销售出很多，看来这家公司的市场能力很强。
[评论人] 姜胜	[时间] 2012-11-23
跳出项目看项目从项目过程，以及项目经理本身，前面的各位已经谈了很多。实际上，这个项目的命运，其最大的问题并不在项目经理身上，而是在企业的项目管理体系和文化上。显然，这位项目经理离岗位需求还有很大距离，他自己很努力，却得不到成功，就要从更大的系统上去找原因了。他在距离这么大的情况下，为什么能当上项目经理？企业没有相应的成长通道和岗位判定标准么？这么大的项目，没有一个相对成熟的管理团队和顾问团队么？项目管理相对成熟的企业，应该能够提供对人的发展和成长途径，能够产生一批又一批的项目经理，他们通过锻炼逐步成熟。
[评论人] 黄伟耀	[时间] 2012-04-18
项目管理是艺术，不是技术，注意协调和统筹
[评论人] 汪勇	[时间] 2012-04-10
项目管理早就尖锐的指出，技术人员是不适合担任项目经理的，尤其是技术尖子，更是不适合做项目经理，项目管理是管理，是艺术，不是技术。政治问题、权利斗争都是需要项目经理注意的方面，这些问题的解决才能体现项目经理的能耐，也才能团结更多的人在项目平台上做贡献，显示项目管理的价值，而不是技术的价值
[评论人] 陈兴军	[时间] 2009-03-28
您的经验值得学习，谢谢分享
[评论人] CATO	[时间] 2009-03-27
读后很有收获

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