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项目管理案例系列[38]：我的项目研发为什么会失败

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2009/2/27 点击：29293 【收藏本文】

案例提供者：项目管理者联盟 member@mypm.net项目管理者联盟
talent.mypm.net
    ★ 案例正文：项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　4年前，具有综合专业背景的我离开了信息产业部的研究所，来到一家民营的医疗器械企业，任研发中心的临床信息系统项目经理，但万万没想到，我所主持的项目失败了，原因却不是因技术不过硬。   talent.mypm.net
pmp.mypm.net
　　上层分歧给项目带来麻烦项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　我刚来的时候，这个项目已经立项了，只是一直没有找到合适的人来实施。所以总觉得我是在受命组建一个新的部门，组织文化是空白的，不会有任何问题，可是上层的一些分歧却给我的工作带来了麻烦。   项目管理者联盟
club.mypm.net
　　公司的总经理和技术副总在工作上有矛盾。作为总经理招来的部门级主管，我在上班前一直没能与技术副总见面，不知道这算不算总经理犯的一个错误，虽然越级的人事安排也许有他自己的考虑。项目经理圈子
项目管理者联盟
　　总经理介绍了他的一个同学作为我们的技术合作单位，有过一些初级的技术交流，技术副总后来得知此事，于是我就有了一大罪过：“你们探讨的问题都是代表公司的，到底谁是技术副总？”技术副总经理找我谈话时，我好半天没缓过气来。如果就数据库内某个字段的定义、用哪个芯片更好点的问题都要请示技术副总，我这个岗位还有存在的价值吗？   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　于是我开始反思，认识到自己犯了一个很严重的错误：初来乍到，别人还没认清你的特点，信任度还没建立起来，怎么就没注意请示汇报呢！随后，我向副总承认了自己没有及时请示汇报的错误，并澄清了我们只是进行了一些技术交流，没有任何的越权行为。我开始注意调查，发现其实质是副总对该项目不是很热心，并因此与总经理产生了分歧，加上以前的许多事情，矛盾一下爆发了，我又是总经理招来的人，合作方又是总经理的熟人，这个事情就愈发严重了。   bbs.mypm.net
service.mypm.net
　　直接上司有时比董事长管用 www.mypm.net
项目管理者联盟
　　无奈之下，我只好把合作方砍掉，并且事事早请示晚汇报。不能在同一个地方跌倒两次，我总结发现，直属上司的支持比董事长都好使。高层只能在战略上支持，战术上还是直属上司的配合，正应了一句话“县官不如现管”。另外就是新到任的职业经理一定要对新的岗位进行认真调查，入职前与未来的上司和下属进行沟通是非常必要的。 blog.mypm.net
项目经理圈子
　　这次事件平息了，但有些事我不得不变得无所作为。很多审批权限在副总手里，于是项目一拖再拖。8个月后，在公司上层不断的施压下，项目组终于开始组建。   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　成也老专家，败也老专家 service.mypm.net
项目管理者联盟文章
　　在我们的团队中，有一位资深工程师、一位从业不久但业务熟练的软件工程师，另外还聘请了一位老专家作技术顾问。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　随后的阶段，那位老专家起到了保驾护航的作用。然而，如果没有对老专家的“过度信任”，也不会有产品推出后的狼狈局面。因为该设备要用到手术室中，手术室的电磁环境不但频率复杂，强度还不小，可惜这是产品销售后才发现的，为时已晚。开发中也曾有人提出这个问题，用不用考虑一下干扰问题，那位老专家一句话：“我们以前做过的都没什么问题。”问题是该老先生原来是做非手术室设备的，其电磁环境条件比手术室要好得多。我尝试着提了点反面意见，被很不屑地化解了。   项目管理者联盟
club.mypm.net
　　“阻碍社会进步的不是少年人的无知，而是老年人的固执”，终于有了切实的理解。在技术工作中，作为项目经理，别相信任何不经调查就得出“没问题”的口头保证，尤其是所谓资深老专家对新问题的结论。昨天的经验往往是明天失败的导火索。在预研阶段，要把所有可能的试验结果都呈现出来再做定夺。即使预研失败，损失也小得多。项目管理者联盟
www.mypm.net
　　研发人员指挥生产的恶果项目管理者联盟
项目经理圈子
　　产品开发过程平静而又顺利地结束了。我们决定采取用户购买后测试的方式。由于用户测试过于漫长，在进入这个测试之前，产品就归档转生产了。   training.mypm.net
项目管理者联盟
　　在我供职的这家民营企业，其高层和80%的中层干部都来源于一家老牌的国有医疗器械企业。这家公司长期从事手术床设备的相关业务，后来的新人也都是为那两个项目配的，所以新项目除了我和我的团队之外，无人过问。我们求教于别人，经常得到友好而又歉意的一笑。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　图纸完成了，生产部只安排了一个小伙子学习生产这个产品，没有安排专门的工艺人员转化工艺文件。这时手术床的设备产量已经不小了，并且中了几个大标，中标的机器都是成熟老机型，生产人员也较熟练，所以生产部就把主力都安排到那边去了。对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。   项目管理论坛
PgMp.mypm.net
　　我太急了，太需要有一个结果来证明，急功近利的结局就是不懂生产管理流程的项目部开发工程师全力配合生产，犯了瞎指挥的错误，导致生产过程检验不规范、装机不符合要求、生产检验文档不全、零件编号混乱，一句话，乱了，一切全乱了。 training.mypm.net
项目管理者联盟
　　但是，机器还是源源不断地被发走。我暗自祷告，产量一大，我们开发的产品占主体时，一切会好起来的。   blog.mypm.net
项目管理者联盟
　　越俎代庖的代价   项目管理者联盟
项目管理培训
　　刚开始的装机和培训，服务部门的工程师没有人特别熟悉这台机器。于是服务部的经理找到我求援，希望开发工程师能出差。为了确保机器能顺利推广开，我应承了下来，服务支持文档、服务工程师的培训就这样耽误了下来。如此周而复始，最后只要有客户咨询或投诉，就直接转到项目部，使项目部的很多具体工作进行不下去。   bbs.mypm.net
项目管理者联盟
　　这还不是最糟糕的，开发工程师并未经过服务培训，而我们项目部的工程师对那些又不了解，其安装和用户培训却又要做，可想而知，结果自然是不到位，最后对机器、服务的抱怨都集中到了项目部上。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　拆东墙补西墙的救火没能使流程理顺，这时又出现了机器抗干扰差的投诉，这原本通过预研可以提前预防，现在也是尾大难调。只好找了一所大学的教授协助解决，虽有改进，结果也不是很理想。不过我实在没精力拿用户进行试验了，加上这番折腾，这个项目的利润被服务、退货、换货耗掉了一部分，销售渠道对产品的反应也很不好，抗干扰差、服务差、发错货，等等。面对危局，我无奈建议公司决策层停掉该项目。项目管理者联盟
项目管理者联盟

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[评论人] 张星	[时间] 2014-08-25
建议：一、针对任何项目，在中国我都建议分析相关干系人的利益、期望、影响分析，以便捋顺每个干系人之间的关系，让有益项目干系人发挥出良好的影响，让有害干系人尽可能的隔离（尽管有些是大领导）；二、分析项目的范围、进度，制定WBS，很关键的一点是谁在什么时间做什么！，是否来的人愿意将技术工作做好且有相关经验，我在公司做项目找的人很多都不是年纪大或部门经理，因为业务骨干有可能被淹没在人群中，需要项目经理去沟通，从而大浪淘沙，找到符合自己项目的技术人员和其他相关人员，并施以影响，如果不十分相信团队成员能力，请采用德尔菲法或自己再找圈内朋友聊聊（取决于您本人的朋友圈子了）三、SOP（标准化作业指导书）的编制，对于项目经理而言，不需要知道作业指导书等技术文件是如何编制的，但是您必须定时查看您手下技术人员编制的各项文件（以汽车为例：五大工艺文件-特殊特性清单，过程流程图，FMEA，控制计划和作业指导书）是否经过使用者的评审或反馈，如果满足现实情况且通过评审，您就可以稍稍放心了，但是如果连使用者都感到有问题，我只能说，您失职了！监督没有做好。纵观我管过的项目，项目复杂程度跟您有一拼，每次都没有太大的纰漏，原因在于对项目关系人的详细分析，如果分析的好，干系人管理策略得当，项目就是顺，如果你将有害干系人（有可能是领导哦）当做最重要的团队成员，项目如果不失败，就出奇迹了！如何识别分析影响干系人，取决于您的智慧和情商。我也在摸爬滚打，慢慢修炼中！希望这些对您有用。
[评论人] 周建武	[时间] 2013-07-20
第一、我觉得项目启动在识别干系人阶段就出了问题，没有对项目干系人进行管理；第二、项目范围没有制订好，包括产品的验收标准不能因为专家的话而忘记了自己的职责，专家不是项目经理；第三、项目的结束收尾工作基本没有；第四、项目过程中的监控，有效的纠错行为没有看到；第五、最重要的是没有看到项目经理的沟通协调能力、领导力等；从案例中看，你应该是做项目协调者而不是项目经理。在如此糟糕的项目中，你的产品还能销售出很多，看来这家公司的市场能力很强。
[评论人] 姜胜	[时间] 2012-11-23
跳出项目看项目从项目过程，以及项目经理本身，前面的各位已经谈了很多。实际上，这个项目的命运，其最大的问题并不在项目经理身上，而是在企业的项目管理体系和文化上。显然，这位项目经理离岗位需求还有很大距离，他自己很努力，却得不到成功，就要从更大的系统上去找原因了。他在距离这么大的情况下，为什么能当上项目经理？企业没有相应的成长通道和岗位判定标准么？这么大的项目，没有一个相对成熟的管理团队和顾问团队么？项目管理相对成熟的企业，应该能够提供对人的发展和成长途径，能够产生一批又一批的项目经理，他们通过锻炼逐步成熟。
[评论人] 黄伟耀	[时间] 2012-04-18
项目管理是艺术，不是技术，注意协调和统筹
[评论人] 汪勇	[时间] 2012-04-10
项目管理早就尖锐的指出，技术人员是不适合担任项目经理的，尤其是技术尖子，更是不适合做项目经理，项目管理是管理，是艺术，不是技术。政治问题、权利斗争都是需要项目经理注意的方面，这些问题的解决才能体现项目经理的能耐，也才能团结更多的人在项目平台上做贡献，显示项目管理的价值，而不是技术的价值
[评论人] 陈兴军	[时间] 2009-03-28
您的经验值得学习，谢谢分享
[评论人] CATO	[时间] 2009-03-27
读后很有收获

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