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项目管理案例系列[38]：我的项目研发为什么会失败

作者：项目管理者联盟提交人：项目管理者联盟[项目管理者联盟] 属性：提交人原创发布时间：2009/2/27 点击：29291 【收藏本文】

项目管理者联盟
　　5、这个项目，虽然你来的时候已经立项了，概念阶段要做的事情还是没有做到位，在概念阶段，应该确定客户的使用环境，这个环境中电磁干扰强度如何，应该把客户的使用环境搞清楚，为项目范围识别打下基础。还是上面所说的，一个项目没有经过严格的概念阶段和计划阶段就进入开发阶段，为项目失败留下的隐患。 club.mypm.net
项目管理培训
　　把一个项目真正管理好，也不仅仅需要以上几点的技能，是需要企业的管理能力和个人能力统一。在这个案例中，企业的低等级管理成熟度和个人项目管理能力的欠缺，是导致这个项目失败的主要原因。项目管理者联盟
service.mypm.net
training.mypm.net
    ★ 项目管理者联盟网友评论：项目管理者联盟
项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　分析1：错过了多次补救的失败   [作者] dajundalao  [公司] 暂时保密项目管理者联盟
项目管理者联盟文章
　　本案例中的项目经理，应该说是一个有几分头脑但不懂项目管理的项目经理。可以肯定，他的应变能力很强，所差的就是一套方法。建议去系统的学习一下项目管理知识，这会让他的项目管理能力有质的飞跃。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　首先，他一进入公司时，没有规范起来管理这个项目，从可研到项目立项到项目干系人及对工作的分解都省下了，这是纯粹的国内项目管理的路子，听从领导安排，自己有限地发挥主动，及时调整自己以适应环境，但没有办法把项目体系调整适用，用走一步看一步的方法来解决。
项目管理培训
　　其次，项目执行中，没有一个规范的程序，致使专家在项目中以经验代替了科学管理，工作结构分解不明致使埋下后来客户投诉的祸根。没有规矩的管理只能是让有经验者占据主动，而不是按部就班。 talent.mypm.net
项目管理论坛
　　再次，生产流程没有得到支持和质量标准没有确立、售后配套没有跟上的情况，责任在项目经理自身，无论是否被边缘化，他都应该按部就班地进行工作，而不是从上级或其他部门的喜好来开展自己的工作，因为无论他们喜好与否，你项目的工作还是那些，省不下一个环节。 talent.mypm.net
项目管理培训
　　最后，流程的不确定使项目以乱而终。没有一个像样的流程使项目在服务环节左支右绌，忙乱无章。同时，流程中的培训如同走过场，没有实质性地开展，使项目最终以乱收场。项目管理者联盟文章
项目管理者联盟
　　分析2：定位不明确，以及项目干系人管理欠缺  [作者] 卢志坚  [公司] 上海财经大学 项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　看完楼主的案例，感觉上最重要的是楼主定位不明确和缺少项目干系人管理，在管理层比较复杂的情况下，项目经理其实权限很少，特别是在一个自己都不熟悉的环境下，这个时候，最重要的是先给自己下定位：在这个项目中的位子，如何去为这些项目干系人服务。无论是高层还是项目中的老同志，都是不能得罪的，决不可用所谓的刚性原则去管理，放低自己的位子。其实说好听点，就是面向服务，从全局角度上，尽量使每个人想要的服务及想法与全局的目的统筹起来，无论是谁，只要尊重他，并为他着想，从他的角度去回答他的问题，除非是存心找茬，否则都比较好沟通。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　分析3：项目经理自身的能力不足毁掉了这个项目   [作者] yaogm  [公司] Motorola 项目管理者联盟
bbs.mypm.net
　　1．首先应确定研发产品的范围，即项目团队的工作范围和相应的里程碑。项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　2．组织团队，并建立相应的计划，包括进度计划，资源计划，风险计划等。考虑到该企业的现状，应该在制定计划时充分考虑到计划的弹性。 bbs.mypm.net
www.mypm.net
　　3．加强同直接主管的沟通。该项目的失败主要的责任应该是项目经理的沟通能力不够，不仅是和直接主管沟通不够，而且和团队成员还有相关部门的沟通也明显不足，导致项目的每一步都进行得十分艰难。转自项目管理者联盟
PgMp.mypm.net
　　4．根据企业的文化，灵活掌握自己的项目管理方法。项目管理者联盟
www.mypm.net
　　5．合理安排团队成员的职责，不能因为其他工作而耽误自己的本职工作。项目经理博客
training.mypm.net
　　6．在产生了可交付物后，应明确项目结束。 club.mypm.net
pmp.mypm.net
　　总之，正是由于项目经理本人在项目管理方面的技能较差，包括计划、沟通、领导等方面，而导致了项目的直接失败。项目管理者联盟
项目管理培训
　　分析4：重要的一课   [作者] 杰罗   [公司] 无   项目管理者联盟
项目管理者联盟
　　这件事对一个项目经理的成长是一件好事： pmp.mypm.net
项目管理培训
　　一、要承担起应该承担的责任，而不是逃避。项目管理者联盟
　　二、项目管理经验很重要。项目管理者联盟
　　三、协调各方面的关系更重要，这是项目经理最最最重要的工作，如何在利益关系复杂的环境中生存下去且有所成就，是一门最伟大的学问。项目管理者联盟
　　四、按部就班的开展工作，不要想走捷径，永远都不要想。项目管理者联盟
　　五、好好总结，这个案例足够每一位项目经理受用一生。项目管理者联盟

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[评论人] 张星	[时间] 2014-08-25
建议：一、针对任何项目，在中国我都建议分析相关干系人的利益、期望、影响分析，以便捋顺每个干系人之间的关系，让有益项目干系人发挥出良好的影响，让有害干系人尽可能的隔离（尽管有些是大领导）；二、分析项目的范围、进度，制定WBS，很关键的一点是谁在什么时间做什么！，是否来的人愿意将技术工作做好且有相关经验，我在公司做项目找的人很多都不是年纪大或部门经理，因为业务骨干有可能被淹没在人群中，需要项目经理去沟通，从而大浪淘沙，找到符合自己项目的技术人员和其他相关人员，并施以影响，如果不十分相信团队成员能力，请采用德尔菲法或自己再找圈内朋友聊聊（取决于您本人的朋友圈子了）三、SOP（标准化作业指导书）的编制，对于项目经理而言，不需要知道作业指导书等技术文件是如何编制的，但是您必须定时查看您手下技术人员编制的各项文件（以汽车为例：五大工艺文件-特殊特性清单，过程流程图，FMEA，控制计划和作业指导书）是否经过使用者的评审或反馈，如果满足现实情况且通过评审，您就可以稍稍放心了，但是如果连使用者都感到有问题，我只能说，您失职了！监督没有做好。纵观我管过的项目，项目复杂程度跟您有一拼，每次都没有太大的纰漏，原因在于对项目关系人的详细分析，如果分析的好，干系人管理策略得当，项目就是顺，如果你将有害干系人（有可能是领导哦）当做最重要的团队成员，项目如果不失败，就出奇迹了！如何识别分析影响干系人，取决于您的智慧和情商。我也在摸爬滚打，慢慢修炼中！希望这些对您有用。
[评论人] 周建武	[时间] 2013-07-20
第一、我觉得项目启动在识别干系人阶段就出了问题，没有对项目干系人进行管理；第二、项目范围没有制订好，包括产品的验收标准不能因为专家的话而忘记了自己的职责，专家不是项目经理；第三、项目的结束收尾工作基本没有；第四、项目过程中的监控，有效的纠错行为没有看到；第五、最重要的是没有看到项目经理的沟通协调能力、领导力等；从案例中看，你应该是做项目协调者而不是项目经理。在如此糟糕的项目中，你的产品还能销售出很多，看来这家公司的市场能力很强。
[评论人] 姜胜	[时间] 2012-11-23
跳出项目看项目从项目过程，以及项目经理本身，前面的各位已经谈了很多。实际上，这个项目的命运，其最大的问题并不在项目经理身上，而是在企业的项目管理体系和文化上。显然，这位项目经理离岗位需求还有很大距离，他自己很努力，却得不到成功，就要从更大的系统上去找原因了。他在距离这么大的情况下，为什么能当上项目经理？企业没有相应的成长通道和岗位判定标准么？这么大的项目，没有一个相对成熟的管理团队和顾问团队么？项目管理相对成熟的企业，应该能够提供对人的发展和成长途径，能够产生一批又一批的项目经理，他们通过锻炼逐步成熟。
[评论人] 黄伟耀	[时间] 2012-04-18
项目管理是艺术，不是技术，注意协调和统筹
[评论人] 汪勇	[时间] 2012-04-10
项目管理早就尖锐的指出，技术人员是不适合担任项目经理的，尤其是技术尖子，更是不适合做项目经理，项目管理是管理，是艺术，不是技术。政治问题、权利斗争都是需要项目经理注意的方面，这些问题的解决才能体现项目经理的能耐，也才能团结更多的人在项目平台上做贡献，显示项目管理的价值，而不是技术的价值
[评论人] 陈兴军	[时间] 2009-03-28
您的经验值得学习，谢谢分享
[评论人] CATO	[时间] 2009-03-27
读后很有收获

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