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黄绍良教授 清华大学国际工程项目管理研究院 项目管理者联盟高级顾问 项目管理者联盟
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衡量项目成败的指标 项目管理者联盟
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从自动化到信息化的过程中，投资应用软件开发的目的已经慢慢从原来“科技应用”以提升工作效率转变成科技应用所能带出来的价值，这包括提升制造、市场、服务、和管理的能力。项目赞助人与项目关系人对应用软件的验收心态也起了微妙的变化，但可惜软件工业的从业人员从没有认识客户这种心态的转变。 项目管理者联盟
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客户验收心态让今天的软件从业人员对项目交付的过程带来很大的影响。从软件开发初期的自动化历程，到目前企业进行信息化的终极目标，项目赞助人对自己投资一套软件所希望达到的最终目的还是非常清晰，不管是为了提升工作效率，还是为了强化企业的能力，往往在项目开始的时候项目赞助人已经有一个很明确的思维和方向，问题是软件开发的专家如何能够提交项目的交付，满足项目资助人的期盼而已。 项目管理者联盟
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这种转变让项目成功的衡量因素也发生了实质上的变化。项目经理被衡量的准则已经不单是否能够如期在预算内完成交付来衡量这个项目是否成功。项目经理的项目交付能够为项目赞助人和项目关系人提供多少效益和能力作为实际上的衡量指标。很多时候我们认为项目已经完成，但客户还是不满意，还是认为未能达到预期的成果，原因就在于项目的交付只能做到科技的应用，但没有带来任何价值可以提升客户的应用效益和能力，所以客户一直认为未能完成验收的确认。 项目管理者联盟
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惊人的数据 项目管理者联盟文章
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在2005年中期开始，在一项对软件开发困境的研究过程中，特别要求23位项目经理提供一些有关返工的简单数据，要求项目经理在项目开发的过程中简单记录各阶段工作需要进行返工的次数，不管是客户提出返工要求或技术人员主动因应开发内容需要进行返工，目的是希望能够把握“变动”在软件开发过程中那些阶发生，然后研究该选择那些开发模式来改变我们的软件开发方法。 项目管理者联盟
这批项目在6个月内分别起动，原来的目标分别从4个月到12个月完成项目的移交。挑选的项目全部均可以把开发过程分类成“信息调研”，“需求分析”，“系统设计”，“系统开发”，“用户测试”，和“项目移交”等6个阶段。 项目管理培训
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32个月后，有18个项目所提供的数据比较完整，可以进行参考和研究，其中有3个项目在深圳，5个项目在上海，4个项目在武汉，6个项目在北京。其中只有1个项目能够顺利依时移交，13个项目经过不断修改后完成移交，余下4个项目仍处于暂停状态，继续与客户协商中。 bbs.mypm.net
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各阶段中的数据分别可以归类出6种返工内容，分别是逻辑及流程的修改，用户界面修改，数据结构或数据组织修改，改变所用的程序语言，系统的反应速度和表现未附理想，新增功能或需求的修改，和其他不属于上述类别的修改。以下是18个项目所收集的数据： 项目管理培训
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数据代表的涵义说明 项目管理者联盟
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上述数据从2005年11月开始收集，分别与23个项目的负责人在数据收集完成后进行访谈，理解数据的准确性和返工背后的原因，最后对5个项目收集的数据因未能确认其准确性，故此只采用18个项目中收集到的数据，到去年10月才能够进行汇总、整理、和分析。 项目管理者联盟
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表格1中的数据说明大部份的返工分别来自开发阶段，共185次，相当于每个项目平均需要10次以上的返工；在用户测试阶段，共103次，相当于每个项目平均需要6次以上的返工；信息调研阶段，共60次，相当于每个项目平均需要3次以上的返工；和移交阶段，共41次相当于每个项目需要2次以上的返工。至于需求分析和系统设计两个阶段的返工次数较少，主要原因是客户基本上不重视这两个阶段的成果，他们要看的是编程（开发）的结果，测试的结果和移交（应用）的结果。 bbs.mypm.net
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信息调研阶段 项目管理者联盟
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这个阶段是针对调研报告提交后后被客户要求对内容调整和修改的次数统计。平均达到3次以上的返工，主要是对逻辑和操作流程的理解，占了80％以上。其他20％的修改包括内容不全，需要补充或扩大调研的范围所导致的修改。 www.mypm.net
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在这个过程中，项目经理及高级系统分析员主要是跟客户代表进行访谈，透过访谈的内容建立功能需求说明。调研报告的内容基本上主要是说明软件的主要功能需求，但没有任何一个项目以任何形式加上明确的范围说明。客户阅读后会提出修改的反馈，明确说明需要加上那些功能等内容在调研报告中。经过三数次的修改后，18个项目的调研报告都没有被客户以任何方式进行确认，提交后项目经理也没有要求客户确认后交回项目组。技术人员便开始进行下阶段的工作。 PgMp.mypm.net
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需求分析阶段 www.mypm.net
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这一个阶段的修改次数平均只有1.44次，主要的原因是大部份项目经理把信息调研阶段中的一些新增功能或需求说明包括在上阶段中记录并处理。项目经理及系统分析员对信息调研和需求分析的工作内容相当模糊，未能准确分辨两个阶段工作的实际差异。 training.mypm.net
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对项目经理及负责进行调研的技术人员来说，不明确需求分析的工作内容主要是透过调研阶段希望客户能够提供系统所需的功能需求，所以没有任何需求分析的工作需要处理，而进行的分析工作只局限与技术如何能够做到，换句话说，在需求分析的过程中，他们的重点是如何利用技术来达到目的，这基本上是属于下一个阶段系统设计的实际工作。 pmp.mypm.net
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系统设计阶段 项目管理培训
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从需求分析到系统设计基本上常常缺乏一个明确的交接点。像信息调研和需求分析两个阶段的交接一样，缺乏任何明确的阶段交付说明。大部份项目经理也没有对技术人员说明个别阶段的交付物，并监控有关内容，除了调研报告外，18个项目都没有提供任何分析说明（Requirement Statements）或系统设计书。 项目管理者联盟
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在设计阶段过程中，技术人员多开始就客户提供的功能及需求进行编程，首先是编写一、两个主要屏幕的影像，进而编写有关逻辑。既然缺乏任何设计说明，那么任何修改的要求自然被编列在开发过程中，故此这个阶段与上阶段一样，修改的次数较少，18个项目只有25次返工，平均为1.389次。 项目管理培训
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系统开发阶段 项目管理者联盟
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在18个项目中共记录185次返工要求，平均每个项目达到差不多10次以上的返工或修改，是所有阶段返工率最高的一个环节。而且这些返工的要求往往是口头上的要求，通常发生在每周面向客户汇报进度及成果后，客户审视技术人员的工作成果（多以演示方式进行）后被要求对有关程序进行调整或修改。记录的次数只记录整体返工的要求，包括移交完成的交付进程中的任何程序的逻辑及界面，并没有分辨记录每一个模块或功能的确实返工次数。有关项目经理也承认实际的返工要求如果针对个别模块或界面进行记录，次数可能达到记录的七倍或更高。 项目管理者联盟
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