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采购招标文件通常包括邀请招标书、技术规范、合同文本、附件等等。其中邀请招标书、合同文本、附件都可以采用标准模版，只是要针对不同的工程项目的要求和特点进行具体化。技术规范通常由工程设计部门或分包提供，但是不能简单地将其直接放入招标文件中发出去。因为工程设计部门或分包提供的技术规范或技术协议仅仅包含了与工程设计有关的技术要求，还有一些其他方面的技术要求没有包括，如质量管控与检验试验方面的要求、分供方或分包审批要求、备品备件与专用工具方面的要求、包装发运方面的要求等等，这些部分需要采购部门，以及协调其它责任部门把针对具体项目的技术要求整合到技术规范中。项目管理者联盟文章
对于合同文本，通常可以采用繁式和简式两种文本。简式文本主要用于低技术含量通用设备、材料或服务的采购，繁式主要用于大型定制装备、设备或服务的采购。繁式文本可以采用模块化结构，分成以下几个部分：项目管理培训
1)采购合同协议书;
2)采购合同基本信息;service.mypm.net
3)补充条款(特殊条款);项目管理培训
4)通用条款;www.mypm.net
5)现场服务条款;项目管理者联盟文章
6)技术规范;talent.mypm.net
7)合同附件;项目管理论坛
这样做的好处是可以使采购合同在准备、审查、谈判、签署和执行过程中相关部门和人员各司其职而不需要看全貌，提高工作的效率，同时也避免采购合同敏感信息外泄的可能。比如法律合规部门审查合同，仅需审查补充条款，而通用条款是标准文本;合同签署只需查看合同协议书并签署;合同执行仅需查看合同基本信息、技术规范和合同附件;现场施工阶段只需查看现场服务条款。项目管理论坛
5.招标、评标与合同谈判项目管理者联盟
国企、特别是央企在中国企业每年承揽的国际工程业务中占了大部分，所以在采购招标方面自然选择执行招标法的相关规定，很多民企也争相效仿。但在国际上，招标方面颁布的法规通常只适用于公共采购，即政府层面的采购，而非企业层面的采购。因为政府采购一是使用纳税人的钱，所以要受监管，二是绝大多数采购都是通用类型的商品或服务，定制类采购相对很少。企业层面则不同，特别是开展国际工程业务的企业，大部分都是定制采购，并且细分市场之间也存在很大的差别。面对这样一个复杂、多变的采购环境和要求，硬性而教条地照搬招标法，相当于是自捆手脚。反观外资国际工程公司都是企业内部制定一整套适合于自身企业禀赋、特点和细分市场的招标采购政策、标准、作业指导、工具及模版等等，并且定期实施内部或外部审计，以确定这些招标采购政策、标准是否被遵照执行，是否需要改进。项目管理者联盟
国际工程采购招标通常都是采用邀请方式而非公开招标，按道理应该根据项目的要求向有能力满足的供应商发出邀请，但实践中经常能够看到被邀请的供应商之间能力差距特别大，有的根本就满足不了要求。比如一个国内生物质发电总承包项目招标设备监造服务，邀请的3家供应商一家是国内工程监理公司，一家是国内的附业是设备监造的公司，一家是外资专业的第三方检验公司。开标结果是设备监造公司和外资检验公司价格差距不大，不到5%，工程监理公司的价格是另外两家的50%。招标方是规定最低价中标，所以就准备选择工程监理公司，我当时跟招标方说那是个工程监理，不是设备监造，根本无法满足要求，后来经招标方查证确实如此。接下来就要选设备监造公司，我又说相比设备监造公司，外资检验公司虽然价格高一点，但提供的服务方案更有针对性，能够弥补招标方对供应商在质量和进度方面管控能力的不足。并且那家设备监造公司的业绩和口碑并不怎么样，与外资检验公司没法比。另外，外资检验公司为了能够争取长期合作，愿意把价格降下来，因为项目不大，宁愿亏一点也要把项目做好，展现实力，以期后面可以在一带一路项目方面开展长期合作。但是招标方却说外资检验公司是标王，公司不允许与标王签合同，否则审计那里不好交代。后来那个项目很不顺利，因为供应商质量、进度方面的问题严重影响了项目，那家签约的设备监造公司并没有起到应有的作用去帮助用户。项目经理圈子
其次在评标方面，国际上通常是在评完技术标的基础上，把技术标方面的差距量化成价码加入到价格标里面，然后再进行比价。而不似国内这种粗暴地就是单纯比价格、选最低价，不管技术层面的差异，甚至都发现不了技术上的差异及其影响。还有的采用综合评分规则，所有采购包都采用统一技术与价格权重，而不管每一个具体采购包中技术和价格的重要性到底应该怎样分配，设置怎样的权重才能比较客观反映这种不同采购包之间在技术和价格重要性上的差异，给人感觉就是做采购的不是一个专业的人而是一台被事先设定好了程序的机器，教条而僵硬。项目管理者联盟
招标方在合同谈判时通常还是要再议价的，特别是目前国际工程市场在项目开发源头的竞争已经非常惨烈，总承包方为了能够平衡预算也只能死命地压供应商的价，但是在面对战略性供应商与竞争性供应商时议价策略是大不同的。对于竞争性供应商，可以简单粗暴地给供应商设定一个目标价格，要么接受要么走人。但对战略性供应商则要谈成本、谈理想、谈感情、谈长远、谈未来、谈规模，一句话，利用长期利益作为杠杆撬动供应商的报价刚性，给一个最优惠的价格，或者是在报价无法降低的情况下，争取增加供货或服务范围。项目管理者联盟
6.采购合同执行管理bbs.mypm.net
国内企业在国际工程业务领域对采购合同执行的管理是非常非常薄弱的，很多情况下都是以包代管、以罚代管式的放任自流。有的也会雇请设备监造公司或第三方检验公司，以为有了他们的帮助就可以解决问题，但事实却是否定的答案。采购合同执行的主导必须是招标方，因为在采购合同执行期间会有很多技术、商务方面问题需要协调和决策，别人无法代替。国际上采购合同执行的管理是一环接一环、环环相扣的一系列工作，包括：项目管理者联盟
1)采购合同启动会blog.mypm.net
启动会是一个非常关键的开始，俗话说万事开头难嘛。通常会在合同生效的一周之内召开，启动会的主要内容是宣贯和布置。所谓宣贯就是把采购合同方方面面的要求掰开了揉碎了跟供应商方面参加采购合同执行的各部门负责人员解释清楚，只有供应商方面的有关人员知道并理解了要求，也才有可能按照要求执行。同时，采购方要想达到宣贯的效果，也是需要在此之前好好做功课，理解和吃透EPC合同的要求，并以供应商易懂的语言写入合同中。但在实践中很多时候采购方自己都没有理解EPC合同中的要求，反而把这些要求以原版的方式作为采购合同附件，要求供应商照做不误，以为这样要求了，供应商就营私按照要求做。结果发现很少有供应商会认真去看那些原版的东西，十有八九也看不懂，理解不了，最后的结局可想而知了。等到发现供应商没有按照要求做的时候已经晚了三秋了，即使可以要求重做或索赔，但也弥补不了采购方的损失。所谓布置就是在宣贯的基础上，把采购合同执行的路线屡清楚，包括各个环节、各个阶段彼此之间的工作安排与配合。项目管理者联盟
2)文件审核项目管理者联盟
主要是审核供应商为制造采购合同范围内装备或设备所做的设计图纸和工艺文件，以确保未来这些作为生产车间在制造过程中使用的依据文件是符合采购合同要求的，特别是一些特殊工艺文件，涉及焊接、热处理、铸、锻、无损检查、涂装等等。实践中经常会发生设计文件、工艺文件不符合采购合同要求的情况，甚至会出现低级错误，而事后再发现的话，尽管供应商可以自费重做或返修，但会严重影响项目的进度，有些时候还会因需要退掉预定的船运仓位使采购方蒙受损失，并且一般情况下这些间接损失很难向供应商索赔。比如某个锅炉制造企业因工艺文件错误，把不锈钢管段与耐高温高压合金钢管段焊在一起后进行热处理，等到锅炉现场安装完毕打水压时发现不锈钢管段渗漏严重，经检查发现热处理过的不锈钢管段金相结构严重破坏，远远低于设计承压要求，要更换这些被热处理过的不锈钢管段至少需要4个月的工期。service.mypm.net
3)预检会与检验项目经理圈子
在供应商的设计图纸和工艺文件审核完成后进入车间生产制造之前通常会与供应商召开预检会，安排车间生产制造期间的检验与试验工作，包括分供应商的制造范围，并按照之前批准的ITP在制造过程中实施检验见证工作。在实践当中中，尽管工艺文件经过了审核，但还会经常发现车间工人不按照工艺文件操作。比如焊接工人在预热、焊接速度、焊接电流、焊后保温等环节没有按焊接工艺文件的要求照做;时值江南7、8月，空气湿度会接近100%，施焊时既没有湿度监测，放满焊条的保温桶也是常开的;超声检测时使用的探头不匹配;油漆之前，表面处理没有按要求喷砂或抛丸，仅仅是用铁刷子刷刷或用砂纸蹭蹭等等。这些不规范的工作行为要么立刻暴露出质量问题，要么形成缺陷隐患，在后期运行中不断发作。比如某国内的国际工程公司在南亚承建的电站，投入运行后没有多久，就发现钢结构的油漆像纸片一样从钢结构上脱落，失去保护的钢结构锈蚀不堪，严重影响设计使用寿命。bbs.mypm.net
4)出厂验收放行项目管理者联盟
在供应商车间的最后一个环节是出厂验放。实践中在这个环节因没有把关或把关不严带来许多的问题，比如装备或设备检验、见证过程中开具的NCR没有关闭就被发运到现场并被业主发现，而在现场又无法处理和关闭;比如等到项目移交业主时才发现EOMR(End of Manufacturing Reports)文件缺失或不全等等，导致项目迟迟无法移交，带来很大损失。因此在这个环节需要设置出厂验放程序并签发放行证书，以说明出厂货物满足了采购合同要求，具备了出厂发货条件。在签发放行证书之前需要检查确认批准的ITP开列的所有检验与试验项目都已经完成，没有漏项;发现的所有开口项，包括NCR和Punch List都已经关闭;每一个检验点对应的质量文件都齐全并经过审查签认。如果有的Punch List项因急需发货并且在现场能够处理的话，也可以签发有条件放行证书，并在证书中注明需要现场处理并关闭的问题。PgMp.mypm.net
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