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六、 人力资源管理项目管理者联盟
“事在人为”。人力资源管理其实是项目管理中非常重要的内容，找到合适的人，作适当的事，这是企业管理者和项目经理们都非常重视的问题。项目管理者联盟
在项目中，必须要首先明确项目中的组织结构和责任分工，保证项目成员都清楚自己的职责，我们通常用责任矩阵(RAM，Responsibility
Assignment Matrix)来表示项目内部的分工配合关系，这往往是成立项目组的第一项工作。training.mypm.net
在项目中会遇到各种各样的工作需要处理，有组织协调的工作，有专业技术的工作，有复杂决策的工作，也有简单重复的操作工作。在一个项目团队中，需要不同角色的成员来分担不同性质的工作，因此还需要考虑到根据项目成员个人特点的工作组合。项目管理者联盟
项目的团队建设并不容易。项目本身具有临时性，项目相关的成员也是按照项目的需要临时组织在一起的，到项目结束时项目组也就不存在了。项目中经常能够遇到这样的矛盾，项目组成员需要同时面对项目经理和原部门经理两条报告路线，从长期来看，项目成员最终还是要由职能部门来管理的，这就给项目团队建设的工作增加了难度。这是项目经理所必须面临的考验。club.mypm.net
在企业级项目管理体系中，如何为这些临时性的项目储备资源、提供资源，当发生资源冲突时能够有效的协调资源，以保证企业的有限资源能够发挥最大的效益，这也是摆在企业管理者面前的现实问题。特别是在人力成本很高的智力密集型的行业中，这一问题尤为突出。同时，由于许多现任的项目经理，很多都没有经过人力资源管理方面的培训，所以在企业级项目管理体系中，还要通过制度规定，对项目组内部的人力资源管理做出指导。转自项目管理者联盟
七、 沟通管理项目管理者联盟
作为一个典型的项目经理，通常有 75%-90%的时间要用于沟通，沟通是项目经理最主要的工作内容。项目管理者联盟
我们前面提到，项目内外有许多的项目干系人，他们都对项目起着或多或少的影响，如何将这些干系人的不同期望，统一到项目的目标上来，使他们都能够对项目采取积极支持的态度，给项目增加动力而不是阻力，这其实是项目经理最重要的任务。另一方面，在项目过程当中，还需要通过沟通来安排各方面的工作秩序，使各个方面工作密切配合、有条不紊，并能够及时、准确的获取项目状态，以便发现问题和解决问题，保证对项目的控制。这些工作最基本的方法，就是大量的沟通。因此，如果没有很好的沟通，就难以达成一致的目标，难以有效的组织项目，也难以很好的对项目进行控制。service.mypm.net
最常见的项目沟通的形式，就是项目绩效报告，无论是周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告，都属于项目绩效报告。项目绩效报告中一般都需要说明这样几方面的内容：项目管理者联盟
1，从项目开始或上一次报告之后，到本次报告的这一时期中项目的进展情况，包括计划情况、实际完成情况、差异情况，前面在成本管理中提及的有关财务指标，在这里通常会被使用;项目管理论坛
2，项目当前的状态，其间应该完成的工作是否已经完成;项目管理者联盟
3，项目下一时期的工作计划，以及根据前期的差异对以后的预测，一些财务预测指标也经常会被用到，如
EAC——根据当前偏差对项目完工时的实际成本进行预测。service.mypm.net
4，项目风险跟踪、项目问题跟踪等。项目管理者联盟
企业要管理项目，就需要保证项目与企业管理者之间的密切沟通，但这不能只是依赖于项目经理的主动性，而是应由企业制定出相应的要求，这种要求带有强制性，项目经理必须按照统一的要求与企业的管理层进行沟通，并能够从管理层得到反馈。同时，为了提高各个项目自身的有效沟通，提高客户满意度，企业还要对项目中所必需的沟通形成制度，提高项目管理的水平。沟通是企业级项目管理体系中的关键机制和基本手段。项目经理博客
八、 风险管理PgMp.mypm.net
如果项目中所有的资源都能按计划到位并进行工作，如果所有的外部条件都能够按照预期设想的那样稳定，那么项目的进程将会非常顺利。但在现实中，“变化是永远不变的主题”。项目管理的最核心的内容，其实就是对风险的管理。只要项目中存在尚未完成的任务，就一定存在着不确定性。
这种不确定性(Uncertainty)，会产生两个方向的变化——有利的和不利的，我们通常将有利的变化称为机会(Opportunity)，将不利的变化称为威胁(Threat)。在项目风险管理中，主要就是针对这种不确定性进行管理，使这种不确定性尽可能演变为机会，尽量避免演变成为威胁。在实践当中，大家更重视威胁，而对于可能的机会，却很少考虑，其实威胁和机会往往是伴随在一起的。pmp.mypm.net
与风险管理密切相关的，就是问题(Problem)管理。当潜在的风险转变为实际的问题后，就进入问题管理。需要采取行动加以解决。在项目的计划中不应该存在问题，只能存在风险。面对风险，通常有四种应对策略：回避、转移、降低、接受。通过改变技术方案、更换项目资源等方式回避风险，通过外包、投保等方式转移风险，通过相应的技术、管理措施来降低风险，对于影响不大、完全能够承受的风险，可以直接接受而不采取任何措施。项目经理博客
下图中的曲线，反映了随着项目时间的推移，项目风险发生的可能性与项目风险可能造成的影响程度的变化规律。从图中可以清楚的看出，项目前期发生风险的可能性比较大，但是所造成的影响比较小，但是在项目后期，风险发生的可能性相对降低，但风险所带来的影响会非常大。bbs.mypm.net
项目管理者联盟
在企业级项目管理体系中，要对项目的风险管理给与指导和督促，要对影响较大的风险加以关注，并将企业级资源作为协助项目组管理高等级风险和处理问题的资源。service.mypm.net
九、 采购管理PgMp.mypm.net
在项目当中，经常存在采购管理的需要，包括对原材料、产品、人力资源、服务等多种内容的采购，通过采购来获得项目所需的外部资源。采购来的资源成为项目整体资源的一部分，采购来的产品成为项目成果的一部分，如果采购的是服务，那么服务的成果也将成为项目成果的一部分。因此，采购行为是为企业的项目服务的。做好采购的关键，就是要首先分析清楚采购的目的和内容，采购来的部分如何与项目的其他部分很好的集成起来，满足项目目标的需要。training.mypm.net
在采购过程中，首先要制定采购计划，就是决定什么需要采购，什么不需要采购，对于要采购的部分，要根据实际需要决定采用的合同类型，是总价合同、单价合同，还是成本补偿式的合同，然后就要确定采购的主要要求，形成
SOW(Statement Of Work)。随后就是邀请计划，包括了解市场中潜在供应商的情况，编写更为具体的采购要求，形成 RFP(Request For
Proposal)，并据此准备评价标准。下一步就是对潜在的供应商发出邀请，获得来自各方的方案建议书，并根据事先制定的评价标准选定供应商，签定合同。在目前的实践中，这一过程往往会采用招投标的形式。签定合同后接下来就进入合同管理，对合同执行的过程进行跟踪控制，在整个采购管理中，合同管理的重要性有时比前面的选择供应商还重要，特别是在供应商实力相差不大的外包服务的采购中，合同管理的过程其实就是项目执行的过程，服务的效果取决于对服务过程的管理，合同管理的效果，决定着采购的成败。项目管理者联盟
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