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组装者只要按要求将上述部件都组装好，就可以认为是完成了工作。当用户在验收时，只要按照这个WBS来逐一核对，就可以比较容易的对计算配置的完整性作出确认。组织出来的计算机的性能好坏，则是属于质量管理的范畴，不属于范围管理。blog.mypm.net
WBS 分解到多细、分解出多少层，这方面没有固定的标准。在上面这个例子中，如果组装者希望自己分别选择不同的机箱和电源，而不是选择已经组装好的，那么这个
WBS
中就还要将“机箱和电源”这一个节点继续向下分解出“机箱”、“电源”两个节点。项目范围是对项目目标的具体细化，是项目中各项活动存在的前提条件，是项目资源需求和成本预算的依据，是整个项目管理的基础。所以说，正确的范围定义是项目成功的基础。如果项目范围发生变更了，必然要导致项目计划中的进度、资源、成本的全面调整，对项目的影响是非常大的。因此，所有项目，都会将项目范围控制作为一项非常重要的项目管理工作内容，对于项目范围变更是非常谨慎的。在企业级项目管理体系中，企业就需要认真研究各种项目的主要交付物，结合自身的生产工艺特点，对交付物进行仔细的定义，直接指导和规范各个项目的范围管理，做好项目范围变更控制，提高各项目经理的管理水平，提升项目管理的质量。项目管理者联盟
三、 时间管理项目管理者联盟
在项目计划过程中要形成时间进度表，在项目执行和控制过程当中，要对时间进度进行跟踪和控制。制定时间表需要综合考虑以下各相关因素：项目经理圈子
1， 活动列表根据 WBS 列出所需的项目活动列表，要保证 WBS 中所有内容最终都有对应的项目活动来实现，同时不应存在多余的项目活动。
2，
建立活动依赖关系活动的依赖关系，一方面是由产品特性决定的，例如在房屋建设中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，另一方面也是企业管理和项目管理的需要，例如项目方案必须经过专家评审通过后，才能进行下一步的工作。在所有的项目任务中建立依赖关系，就形成了所谓的项目活动网络图。项目管理者联盟
3，
确定活动时间间隔这种间隔是由于一些客观原因而必须流逝掉的时间，使得先后两个项目活动之间出现时间间隔。例如家具刷好油漆后需要晾干的时间，领导或相关机构对一些重要事项的审批过程所需要的等待时间，这些时间不是项目组成员所能决定的，如果这些时间间隔有规律可循，例如通过技术特性指标、服务承诺、工作规范等，使得这种时间间隔相对确定，那么项目时间进度安排也容易落实，否则项目进度方面就存在不可控因素，应列入项目风险进行管理。项目经理博客
4，
确定项目活动的工期项目活动的工期决定了项目活动的时间长度。项目活动的工期是受资源影响的，对于同一项目活动来说，在多数情况下，提供的资源越多，所需工期越短，资源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情况，资源分配过多反而会效率降低、工期延长。资源与时间的关系，在后面的项目管理三角形部分还会具体说明。项目管理者联盟文章
5，
日历项目管理中所说的日历主要包括这样一些信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作时间。在项目管理中，涉及到的日历包括企业基准日历、项目日历和资源日历。项目管理者联盟
企业基准日历。基于普通公历日历，根据政府发布的法定节假日和企业特定的工作日和工作时间要求，形成了企业基准日历。项目管理者联盟
项目日历。基于企业日历，根据项目特定的时间要求制定的日历。例如有些项目必须在政府规定的法定节假日中进行，有的项目施工只能在夜间进行，很多的项目为了赶工期需要加班加点，这些都导致项目日历与常规的基准日历不同，每个项目都可以有自己的项目日历。有的项目组抱怨在周末加班时大厦物业不提供空调，就是项目组与物业的日历不同造成的。项目管理者联盟
资源日历。特定资源在项目中的工作日历。对于临时获取的稀缺资源，必须关注资源的日历，它是项目时间表的约束条件，例如某些稀缺的外部专家，或者是临时租赁的场地设备，都只能在特定的时间段中用于项目当中。club.mypm.net
6，
限制条件项目各个方面的干系人，在项目时间方面可能会提出一些限制性条件，例如规定了项目的启动时间或结束时间，规定了项目中一些里程碑的具体时间点，根据这些限制条件，进一步调整项目时间表。项目管理者联盟
通过综合以上各个步骤，形成了初步的项目时间表，还可以采用关键路径法等方法进一步优化，有兴趣的读者可以参考有关的专业书籍。在企业级项目管理体系当中，不仅要关注每个项目的时间进度，还特别需要关注多项目之间的时间表匹配问题。当多个项目共同完成一项工程，不同项目之间在时间上需要互相配合，此时这些项目其实可以看作是一个更大项目当中的子项目。当企业资源需要在不同项目之间的调度，因为资源往往是企业的固定成本，企业总是希望尽可能的提高资源使用效率，此时资源日历就是企业内资源管理的重要工具，需要通过协调项目之间的时间安排以避免资源冲突。转自项目管理者联盟
四、 成本管理项目管理者联盟
项目成本管理，是项目管理中非常核心的管理内容之一，直接影响到项目的成败，如果项目中出现资金链断裂造成项目的现金流出现问题，就会出现“烂尾楼”
的现象。同时，企业通过项目获得收益，项目的成本管理就直接关系到企业的盈亏。因此，项目成本管理是项目、企业共同关注的内容。另外，项目的成本管理指标，还是项目管理的重要指标，它同时还可以反映项目进展情况，从一个侧面反映项目的进度，并可以根据当前项目成本、进度的偏差，对项目后期的情况进行预测。项目管理者联盟
成本是资源的耗费，项目产生成本的基础就是因为项目花费了资源，因此，项目资源的管理，也是项目成本管理这一领域中的重要内容。在项目的成本管理中，首先要根据项目范围和活动的需要，确定项目资源的需求，然后根据项目资源的价格水平，计算出项目资源的成本，从而得到项目的总成本，形成项目预算，随后就要对项目成本进行控制，力求项目的实际成本能够控制在项目的预算之内。如何对于项目进行成本管理，也是企业级项目管理体系中的重要议题。项目经理为了能够保证项目任务的完成，总是希望争取更多的项目预算，从而得到更多的资源，但是企业总是希望项目组在完成项目任务的同时，尽可能少的耗费资源，降低企业的成本。在项目的成本管理中，企业管理者和项目经理的立场有时是冲突的。所以企业非常需要建立一种合理的成本管理体系，既要保证项目所必需的资源，保证项目得以完成，又要避免不必要的浪费，尽可能降低成本。club.mypm.net
五、 质量管理项目管理者联盟
1，产品质量与过程质量talent.mypm.net
在项目的质量管理领域中，同时包含着产品质量和项目质量两个方面的内容。产品质量是指通过项目所创造出的产品或服务本身的质量，通常情况下产品的质量在业界是有标准可循的，例如通过一个工程项目完成一幢大楼的建设，大楼本身的工程质量是有明确而具体的标准的，无论是工程承建单位，还是工程发包单位，都可以依据同样的标准来检验项目的成果。而项目质量则是指项目管理的质量，同样是完成了所要求的项目成果，但是在所花费的时间周期、资源成本、各方面的满意度等许多管理方面，不同项目之间还是存在着差别，这种项目效率方面的差别就是项目管理质量的差别。项目管理者联盟
2，事前、事中、事后项目经理博客
在质量管理这一领域中，包含着质量计划、质量保证和质量控制三方面的内容。质量计划主要就是指项目过程中的质量管理工作的计划，质量保证则是关注在项目的过程当中如何努力保证质量，质量控制则是关注在事后对质量的检验。因此，质量管理领域中的这三项内容，分别是从事前、事中和事后三个不同的阶段来强调质量管理。在质量管理问题中，有这样一个说法，叫做“1：10：100”。当一个问题刚刚出现的时候，纠正该问题的成本如果是
1，那么这个问题如果由于没有得到及时解决而被带入到下一个阶段中才解决，其成本将是 10，如果要继续等到再下一个阶段去解决，其成本将是
100。初期的问题如果得不到及时的纠正，在项目过程中会被迅速放大，解决的成本就会急剧膨胀，这正是所谓的“差之毫厘，谬以千里”。项目管理者联盟
3，适度的质量标准项目管理者联盟
质量标准需要一个相对合理的标准，不能盲目追求高质量。一方面，产品本身就已经划分了不同的等级，不同等级的产品有着不同的价格水平，生产乙等品的项目就不应该要求达到甲等品的质量。另一方面，质量也是有成本的，包括预防成本、鉴定成本和失败成本，从企业的角度来看，选择适度的质量管理标准，关键就在于投入的包括预防和鉴定的管理成本与失败成本的比较，如果管理成本大于失败成本，这种管理就是过度的，如果管理成本小于失败成本，那么就是管理不足的。因此，在质量管理中需要预先确定一个适当的质量标准，在质量水平和成本方面取得平衡。项目管理者联盟
质量管理反映了企业对其核心能力的关注，质量管理的效果直接关系到客户满意度，关系到企业的赢利能力，因此，许多企业都建立了诸如 ISO9000、CMM
这样的质量管理体系，试图对企业的各种质量标准和行为标准建立规范，使企业在长期实践中不断优化和提升其提供产品和服务的能力，这已经不单是某个项目经理考虑的问题，而是企业管理者所关注的企业级的问题，是企业级项目管理体系当中的重要内容。项目管理者联盟
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