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一、交付项目启动期/爬坡期的项目管理普遍问题PgMp.mypm.net
众所周知，交付项目在启动期和爬坡期是最难的，正所谓万事开头难。在项目启动期、爬坡期对于一个经验不足的项目经理来说一切都显得没有头绪，杂乱无章，但是又抓不到重点，项目经理总感觉到事情忙不完，只大概的知道缺人，但是又不能准确详细的说出来到底缺什么样资质的人，具体却多少，需求的理由什么，导致人员到位慢或者即使到位了也还是搞不掂事情;项目组人员来自于机关/地区部/代表处/系统部/本地招聘等四面八方，摩擦不断，感觉难于管理，项目组组织松散，执行力差，项目运作效率低下;客户側的沟通也不顺畅，对客户的需求和问题总是处于被动响应的状态，疲于应付，压力和责任视乎总是压在项目经理一个人身上，项目交付总是处在被动的局面，好像是在打乱战，项目进展缓慢，不仅客户不满意，领导不认可，还被项目组的同事埋怨项目管理水平低。转自项目管理者联盟
在我这几年做SWAT的项目中，有好几个是处于项目启动期、爬坡期的，针对以上的问题，根据自己的经验总结了交付项目在启动期和爬坡期项目经理们应该重点关注的项目管理实战套路以供参考：www.mypm.net
设计项目组织结构，编制人力资源计划，项目管理者联盟
集结项目人力资源，建设项目行政平台，转自项目管理者联盟
强化项目组织运作，制定项目交付计划，blog.mypm.net
及时启动生产备货，快速集结分包资源，PgMp.mypm.net
建立客户沟通矩阵，管理客户配合问题，项目管理者联盟
制定优化项目流程，提升项目运作效率。training.mypm.net
二、交付项目启动期/爬坡期项目管理12个关键动作浅析项目管理培训
1、设计项目组织结构项目管理者联盟
任何新业务的开展，首先都是要建组织，可是我看到很多项目经理对项目组织结构的设计不重视，认为是一个Paperwork ,
形式上的一个任命而已，只是一个人力资源的集结方式，认为有人就能干活，这种错误的观念往往导致后期项目的运作混乱。项目管理者联盟
项目组织结构不仅体现了模块职责分工和上下级的汇报关系，还体现了项目经理的管理思路，一个良好的组织结构应该是人力配置合理，职责定位准确清晰，模块和个人之间沟通和问题升级渠道清晰可操作，可以使项目运作有序，高效且易于管理。training.mypm.net
第一、设计合理的项目组织结构应该考虑项目交付范围及特点，TK项目，OSP项目和搬迁项目的交付业务范围无论内容和特点都不尽相同，相应的项目组织结构也各有其特点，针对不同类别项目交付范围和内容的不同，设置不同的功能模块和子项目组。项目管理者联盟
第二、应该和客户组织结构做适配，通常来说，客户的组织结构是职能型的，因此项目组织结构和客户组织做适配不是强制要求和客户一模一样的镜射，而是考虑到项目交付业务特点、范围，便于管理的基础上，针对客户组织结构在项目组中设置足够的客户接口，以便于和客户分层分级对等沟通，以利于客户配合问题处理和解决。项目管理者联盟
第三、应该明确个模块和各成员的职责分工、项目组织运作规则、监管和汇报关事。项目经理圈子
第四、其区域组织设置的主要依据是我们的交付策略，交付策略中应该考虑全网实施的站点土建，无线和微波在地理位置上如何划分实施区域以便于管理最优，考虑的因素有每个区域地理位置，每个区域管理的站点数量，区域之间的实施顺序等，另外，对OSP，核心网等需要单独设立子项目组以产品线为维度来管理。项目管理者联盟
2、编制人力资源计划项目管理论坛
人力资源计划它可以使你向组织说清楚为了完成这个项目在不同的的阶段需要什么样人以及需要多少人，人力资源计划是基于项目组织结构和项目交付量来编制的，一般来说，项目组可以分两类岗位，一类我们叫做广义的项目管理岗位，包括项目管理人员(如PD/DPD/PCM/CSO/CEG/SCM/QSHE等)和技术管理人员(如TD/各专业技术模块Leader和工程师等)，这类岗位主要是基于项目组织结构来计算，是依据项目交付范围，业务内容和特点来确定的，和工程交付量没有线性的关系，基本上是属于固定岗位编制。另外一类岗位是属于工程实施岗位，如区域经理，站点工程师，无线工程师，传输工程师，核心网工程师，网优工程师等，这类岗位是和工程交付量强相关的，区域经理是和区域划分和数量相关联，一般是一个区域配置一个区域经理，而其他的工程师则和站点交付量呈线性关系，通常依据一个经验基线来计算，例如对于TK站点来说，我们一般是按照同期开工每3-5个站点来配置一个站点工程师，10个站点配置一个无线工程师和一个传输工程师等。项目管理者联盟
3、集结项目人力资源项目管理者联盟
通常在项目启动期代表处会有一些人员投入到项目组，或者是售前项目组延续下来的交付人员，也或者是部分兼职人员在参与启动阶段的工作，对于代表处领导来说，一方面有的由于项目交付经验不足对项目需求不太理解，另外基于代表处人均效率考虑他们总是希望你能就着这些现有人员，常言道“巧妇难为无米之炊”，试问没有合格的兵员与成建制的部队怎么能够打胜仗?合理的组织结构和人力资源计划就可以成为项目经理和各级领导PK的依据和筹码。项目经理根据人力资源计划，审视现有人员到位状况，识别各种人力资源缺口向各级领导部门申请推动。项目管理者联盟
现在公司一再强调项目经营，项目经理是项目的CEO，所以我们在要求人力集结的同时要考虑人均效益，不能一股脑把所有人都快递集结到位，这样会造成部分人力资源的闲置和浪费。所以我们应该根据岗位的不同来采取以下两种不同的策略：training.mypm.net
●快递集结关键管理岗位的人员：项目经理圈子
基于项目组织结构审视识别关键岗位人力资源缺口，通过渠道强力推动机关/地区部/代表处集结和补充关键岗位人力资源(PD/DPD/TD/PMO/SCM/CEG/CSO……)并确保快递到位开展工作。关键岗位的人员到位应该是作为项目经理首要要抓的工作之一，项目交付是不等人的，客户也不会理解你的困难的，关键人员不能及时到位开展工作对项目的影响是相当大，尽管你一天到头累个半死，但是项目出现问题了客户投诉，公司首先认为是项目经理的责任而不会问其他原因。我们需要清醒地认识到在公司目前这种高级资源缺乏，平台职能部门强势，资源卖方市场的情况下，项目经理不积极主动强势推动的话，人员基本上是不会自动到位的。项目经理博客
●逐步补充实施岗位人员：club.mypm.net
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