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基于人力资源利用效率考虑，对于和交付量线性相关的实施岗位人力资源不要一下子全部集结到位，可以根据项目爬坡期交付量先到位基本配置，后续可以随着交付量的上升而逐步补充到位，呈线性增长。这部分人员相对低端，除区域经理和部分技术工程师以外，其来源一部分自有，一部分通过项目制招聘、人力资源租赁等方式本地获取。项目管理者联盟
4、建设项目行政平台项目管理者联盟
常言道“兵马未动，粮草先行”，没有好的行政平台支撑，项目交付肯定困难重重。通常，如果一个项目总部依托成熟的代表处平台的话，项目行政平台建设主要要考虑两块(项目总部和项目区域)，项目总部要考虑主要是项目组在代表处的集中办公区(项目组集中办公效率高)、项目组用车辆、专用投影仪，文件柜，等，区域行政平台建设主要是区域办公室及办公设备、区域食堂、区域宿舍、区域车辆等。项目管理者联盟
5、强化项目组织运作bbs.mypm.net
由于项目组人员来自于机关/地区部/代表处/系统部/本地招聘等四面八方、五湖四海，摩擦不断，感觉难于管理，项目组组织松散，项目运作效率低下;客户侧沟通也不顺畅，对客户的需求和问题总是处于被动响应的状态，疲于应付，压力和责任似乎总是压在项目经理一个人身上，这问题的根源是项目组织没有有效的运作起来。通过以下几点，我们可以把项目组运作起来。项目管理者联盟
●申请项目经理授权项目管理者联盟
现在公司已经发布了《项目经理授权文件》，但是由于公司职能型组织体制和历史观念等原因导致一线很多项目组织没有被授权，作为项目经理，应该抓住机会，积极主动的推动代表和地区部向自己和项目组授权，包括项目组的人(绩效租)、财(财务权签)、物(自行采购)的权力甚至还规定有对项目组全职人员的薪酬调整，奖金分配等建议的权力，权责对等，职责才能更好地履行。项目经理的领导力和影响力固然重要，但这只是软实力，一个项目的成功交付还需要组织授予的硬实力，这就是项目经理授权。项目管理者联盟
●规范化的运作动作training.mypm.net
合理的项目组织结构设计，清晰定义每个功能模块、每个人的职责定位是项目运作的基础，我们需要从形式上通过项目组织例会，PMO例会，TMO例会，各实施项目组，区域例会以及项目周报，项目问题跟踪监控表，各模块周报的形式把项目组规范化的有效运作起来，通过规范化的组织运作，把压力和责任传递到每一个模块，传递到每一个人，使每个模块各司其职，各当其责，从而提升项目交付效率。使项目运作从无序走向有序，从低效转向有效和高效。项目管理者联盟
6、制定项目交付计划项目管理者联盟
“凡事预则立，不预则废”“If you fail to plan,you plan to
fail”计划的重要性每个人都知道，但是鉴于经验，水平，理解的不同，不同项目经理做出来的交付计划都不一样，这里把我对项目交付计划的经验很理解作一个梳理和总结以供参考。项目管理者联盟
●计划集成的概念项目管理者联盟
所谓的集成计划的集成，我理解主要有三层意思，第一个集成是项目交付计划应该是集成了项目各类交付资源人、财、物，也就是计划必须是集成了物流供货，分包商资源，人力资源和任何其他影响项目的因素，没有这些资源的支撑，项目主计划就会成为无源之水，是空中楼阁，不可实现的，这是第一个集成;第二个集成是华为和客户的集成，因此项目交付主计划必须是从客户视角站在全局的高度把所有完成项目交付需要的工作和依赖条件都要包括进去，包括客户的工作，政府及第三方的工作和依赖条件都要包括进去，包括客户的工作，政府及及第三方的工作和依赖条件集成在一起的意思。第三个集成是项目计划里面的所有活动和工作之间的依赖条件要梳理清楚，它们之间的内在逻辑关系要体现在项目主计划里面。项目管理者联盟
●项目交付计划的构成pmp.mypm.net
交付计划分为三个层次，第一层是项目交付主计划PIP，第二层是项目支撑计划：人力资源计划，物流供货计划、分包资源计划和客户配合计划(客户配合计划也可以集成在主计划PIP里面)，第三层为基于站点的区域实施计划Regional
Rollout Plan项目管理者联盟
●项目交付计划的编制顺序项目管理者联盟
交付主计划的编制依据是基于合同工期，合同交付里程碑的规定，客户的目标，项目的交付策略(包含匹配客户商业规划，考虑产品的逻辑依赖关系及实施顺序，区域实施顺序等因素)。基于项目交付主计划，编制项目支撑计划(人力资源计划备货物流计划/客户配合计划)，最后再编制基于站点的区域Rollout
Plan。这三层计划编制过程首先是由上而下，然后再由下而上，是互相循环的。talent.mypm.net
●项目交付计划的编制 项目管理者联盟
项目主计划PIP一般用Microsoft
Project来制作，其编制的方法是目标需求倒排和供应正推相结合，側重于项目时间轴上的交付计划，偏重于项目交付的关键点和里程碑。PIP一般是基于项目交付生命周期EPC的逻辑来分解成每个模块，例如：前期准备工作(包括合同签订、预付款、网络规划等)分包商招投标、站点获取勘测设计(E)、生产备货物流(P)、工程实施(C)、验收商用。通过PIP的制作，确定项目各个项目交付各模块的逻辑关系和时间顺序，为项目计划时间轴计划，需要注意的是项目交付主计划PIP一定是要从客户视角站在全局的高度把所有完成项目交付需要的工作和依赖条件都要包括进去，包括客户的工作，政府及第三方的工作和依赖条件，还需要考虑土建、核心网、无线、传输各产品之间的逻辑关系以及一系列假定条件、当地节假日等因素以形成一个完整的逻辑链条。另外，项目主计划通常还有Excel格式的基于月度的High
Level的站点交付计划和PIP配合一起形成项目交付主计划。
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●项目支撑计划的编制项目管理者联盟
基于项目计划分别编制和输出项目人力资源计划、备货物流计划、分包商资源计划和客户配合计划，项目人力资源计划前面已经阐述过了。bbs.mypm.net
物流备货计划：主要是依据项目的月交付量，再加上适度的冗余，其主计划月交付量也是相应地考虑了我司和外配套供应商的生产能力的。每一批设备的Lead
time随区域不同，运输方式不同而不同，一般Lead
time包括：下单时间+船运时间/空运时间+清关时间+内陆运输时间+派送站点时间。物流供货计划还应该包括本地采购的物料供应计划，一般是由CEG部门负责。项目管理者联盟
分包商资源计划：也是基于主计划的月交付量和分解周交付量，基于每类分包商队伍的月交付能力计算得出各类分包商队伍的需求量，其分包商资源计划也是随着交付量的上升的，下表是一个分包商资源需求和缺口的计算范例。项目管理者联盟
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