交付项目中项目经理及PMO痛点分析

　　项目经理的痛点：项目管理者联盟

　　1.弱矩阵项目经理权限不够项目管理者联盟

　　交付项目采用弱矩阵，PM权限不够、权威不足，形式上是实际上不是项目经理负责制，即做不好事、也管不好人项目管理论坛

　　1.1 PM正常是管事不需要花太多精力管人，但如果项目资源不成熟就移交，PM就要既管事又管人，凑合地用人做事项目管理者联盟

　　1.2 弱项目管理，PM挂个名，权威不足、权限不够，出了问题成为背锅侠项目管理者联盟

　　2.夹心饼干两面不讨好项目经理圈子

　　客户和内部两面受气，公司和员工之间左右为难项目管理者联盟

　　2.1 PM一方面是在客户端代表公司，回项目组又代表客户，居中安排往往被人所不理解，两头受气项目管理者联盟

　　2.2 PM管项目，项目是最小经营单元，诸多管理要求就像千头万绪都落在PM身上，PM在公司和员工两者之间左右为难pmp.mypm.net

　　3.需求和计划频繁变更pmp.mypm.net

　　交付项目就是一线，计划、需求甚至合同的变化非常大，往往都是计划赶不上变化，而变化又不为项目成员所理解，容易被怼和引发抱怨项目经理博客

　　3.1 客户需求发生变化，与合同差异较大，PM对合同外需求以及需求大变化普遍比较难以处理，而需求又关系到计划任务，是一系列的调整项目管理者联盟

　　3.2 计划制定后，设定的里程碑和关键节点出现延期，不能一而再再而三地修改计划PgMp.mypm.net

　　4.任务考核分配不公平项目管理者联盟

　　任务分配不公平，绩效考核不准确，奖金激励不公允项目管理者联盟

　　4.1 任务不匀，忙的忙死、闲的闲死项目管理者联盟文章

　　4.2 考核不准，干与不干一个样、干好干坏没体现项目管理者联盟

　　4.3 激励不公，旱的旱死、涝的涝死转自项目管理者联盟

　　PMO的痛点：

　　一、定位不恰当项目经理博客

　　PMO定位为项目的集中归口管理部门，向前对接销售项目管理，向后对接PMC，现状是不少公司对PMO的定位要么定位太低当成统计部门，要不是期望太高当成COO来看待，显然过高过低都不太合适，恰当为宜项目管理者联盟

　　1.PMO是中枢部门，前接销管，后接PMC(如有)PgMp.mypm.net

　　2.PMO越做越低，沦落为统计部门到处要数据，更谈不上数据分析项目管理者联盟文章

　　3.认为PMO承担COO角色，将诸多项目经营管理要求乃至财务、人力的诉求都叠加在PMO身上，期望过高项目经理圈子

　　4.PMO定位预期说是部门倒不如说成是项目协同机制，重点是战略项目跟进、资源协调、风险把控、优化流程和考核激励标准项目管理者联盟

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