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人力资源本土化并不是指工程承包企业要完全聘用当地人员，企业的高管和技术人员仍可从母国派遣，但承包商要大胆地、较多地聘用当地人员。当地员工熟悉所在国国情、法律、文化传统及行为和思维方式，并能顺畅地与当地政府部门等进行沟通。从而显著增强东道国的信任感，保证项目管理人员的相对稳定，最大限度地消除文化隔阂，增强项目组与东道国政府打交道的能力。项目经理圈子
(四)开展跨文化培训blog.mypm.net
Black、Mendenhall和Oddou指出：跨文化培训对于旅居者的成功非常关键。Eschbach的研究表明：对于外派员工进行跨文化培训可降低文化休克的程度，缩短适应新文化的时间，可在短时间内熟练掌握工作。Kealey和Protheroe提出对旅居者提供四种跨文化培训：提供当地居住条件的实践信息;
学习当地政治、经济、文化知识; 获取当地文化意识信息; 结合认知和行为技术进行实践学习活动。项目管理者联盟
跨文化培训主要是培养项目管理人员的跨文化理解能力和文化适应能力。在该项目开展的同时，承包商对于项目组内所有员工开展跨文化培训，主要内容包括：东道国文化及母公司文化的认识和了解;
文化敏感性训练; 语言培训; 跨文化沟通及冲突处理、地区情境文化模拟等。转自项目管理者联盟
由于中资承包商及时意识到文化冲突对于项目开展的影响，并采用适当的策略应对跨文化冲突的不利影响，该项目历时两年，于2003年3月顺利完工。blog.mypm.net
结论与相关建议：项目管理者联盟
国际工程项目管理中的文化冲突主要表现在项目内部冲突和外部冲突两方面，其产生的主要原因有沟通方式、语言障碍、风俗习惯和文化定型观念，根本原因是文化差异。项目经理圈子
国际工程项目应坚持文化宽容原则，利用文化差异，兼顾共性与个性，进行文化整合，取长补短，实现人力资源本土化，并积极开展跨文化培训，来解决项目管理中的文化冲突，保证工程项目顺利完成。项目管理者联盟
要想把本土人才培养成具备全球思维的国际人才，除了前期的人才测评与甄选，还需多给员工一些激励和动力，多提供一些跨国学习与实践的机会。www.mypm.net
一部分中资企业认为，东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素，这非常令人担忧。有关专业机构的研究表明，在培养最紧缺的全球领导力人才时，可借鉴以下一些举措：www.mypm.net
● 短期或长期境外派驻项目管理者联盟
● 跨文化管理专项培训项目管理者联盟
● 引入教练 / 导师制项目经理博客
● 属地化语言培训talent.mypm.net
● 体验式 / 行动学习项目管理者联盟
● 短期境外商务旅行项目管理者联盟
● 国际跨部门团队合作项目管理者联盟
除了外派的本土人才外，当地员工、中国的海外留学人员，也是培养跨文化国际人才的重要来源。
开展全球化经营的中资企业，必须抛弃一个陈旧的观念: “我只是一个中国企业”。要培养具有全球化思维和跨文化能力的优秀国际人才,
企业要把自己提升至"我是世界企业"的高度, 树立全球公民的社会责任, 而不是花大价钱去雇佣管理者。项目管理者联盟
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