|
Blake与Mouton提出的管理方格论认为：管理者的领导风格可以从对生产效率的关心和对人的关心两方面来衡量。Thomas将管理方格论应用于分析和处理人际间的冲突，并划分出处理冲突的五种方式：竞争型策略、回避型策略、妥协型策略、合作型策略、体谅型策略。后来管理方格论遭到批评，认为其未能充分考虑人际冲突过程中的相互沟通问题。pmp.mypm.net
目前，国内外多数学者同意并采用Adler的观点来解决文化冲突。training.mypm.net
Adler认为解决文化冲突方法有三。项目管理者联盟
一是凌越，即企业的一种文化凌驾于其他文化之上，一种文化支配着整个企业，其他文化则被压制。其优点是短期内可以形成“统一”的企业文化，但由于其他文化受到压制会使一些员工产生反感，最终加剧冲突。service.mypm.net
二是折衷，即不同文化间采取妥协、退让的方式，有意回避文化差异，以实现企业内的和谐与稳定，但其只有当文化差异很小时才适用，否则最终也会爆发危机。training.mypm.net
三是融合，即不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成合一的、全新的企业文化，其不仅能吸取不同文化的优势，而且稳定性强。www.mypm.net
跨文化冲突的管理策略：pmp.mypm.net
(一)坚持文化宽容原则，利用文化差异项目管理者联盟
项目组根据团队自身实际，在多元文化背景下，针对东道国的宏观环境，项目团队微观特征、员工的接受和适应能力，因地制宜地制定措施，运用多种方法，对组织文化内容和文化因素进行系统化整理，建立一套以价值观为核心的文化体系，引导员工端正文化心态、思想观念、价值取向和行为方式从而形成项目团队的凝聚力。项目经理圈子
认识和理解文化差异是跨文化管理的基础。不同文化间存在文化差异，只有先承认其存在，才能实现跨文化沟通、理解。项目经理圈子
充分认识当地文化的复杂性，尊重东道国文化、习惯和传统，发现其特点、优势，促进文化认同和借鉴。不同文化间的宽容，需要团队内全体人员的相互尊重，在人格上实现平等。尊重是建立各方信任关系的基础，也是诚意和信誉的表示。项目的管理者与员工之间的宽容，提倡相对自由的民主的态度，让员工有自主思考、选择、判断的自由，管理者适时地加以指导，确保员工选择、判断的正确性。同时，强调管理者和员工合作精神的培养，因为只有二者在观念上相互认同，才可能在具体工作中进行合作。项目管理者联盟
此外，采用非正式交往，使双方内在体验得到真实交流，加强二者之间情感上的沟通。同时，从异文化的历史和理念来解释、评价、看待异文化群体的行为，摆脱自身文化的约束，消除自我参照准则，避免错误归因和评价。项目管理者联盟
在认识和理解文化差异后，要进一步认识母国文化与东道国文化究竟存在多大差异及其外在表现，以便对项目的经营管理做出相应调整。项目组应对东道国文化的诸要素，如价值观、宗教、法律、语言等进行全面调查比较，找出与母国文化差异，分析这些差异对项目组可能造成的影响，并有针对性的解决。项目经理圈子
Hall认为文化分三个范畴：正式规范、非正式规范、技术规范。项目管理者联盟
正式规范差异指来自不同文化背景的员工之间在有关企业经营活动方面的价值观念上的差异，这种差异带来的冲突不易消除，只能通过教育逐步转变。非正式规范差异指在企业运作中的风俗习惯等方面的差异，由此引发的冲突可通过长时间的文化交流来解决。技术规范差异指管理制度上的差异，它可以通过技术知识的学习而获得，很容易改变。可见这些差异所造成的冲突对项目组的影响是不同的，解决冲突的方式也是不同的。属于价值观念的差异，就要形成共同价值观，引导全体人员的行为;属于风俗习惯差异可以去影响它、适应它;属于技术规范差异，通过组织学习培训直接改造它。项目管理者联盟
多元文化是能增加价值而不是破坏绩效的因素，项目组不能试图消除文化差异，而是利用它，使之成为项目组的宝贵财富。项目管理论坛
(二)兼顾共性与个性，实施文化整合策略项目管理者联盟
文化整合，是指文化特质与文化模式之间的自成一格，强调不同价值观念、生活方式之间的协调，不仅包含“一体化”也包含“多样化”。bbs.mypm.net
在文化整合的进程中，不同地域文化形式在相互冲突和竞争中实现文化的交流、互补与融合，其基础不是“归属”，也不是文化的占有或被占有，而是团队成员一种自我意识的觉醒。通过文化整合，解决组织文化中的文化冲突和文化建设的滞后性与盲目性的问题，使项目团队的组织文化得到良性发展。项目管理者联盟
国际工程承包项目团队作为母国企业的外派机构，既要体现企业的行业性质和经营形态，又要注重团队自身个性化设计和塑造，要在共性中突出个性，即在产品的文化个性、员工精神面貌个性、环境形象个性等方面找到自己的文化精神所在。项目管理者联盟
同时，文化整合过程中，既要强调员工对团队文化主张和价值观的共识，统一团队经营理念和目标，鼓励各尽其职，共创事业，又要充分尊重员工的个性，提供适合其个性的工作岗位，使其充分发挥聪明才智。club.mypm.net
项目组充分分析了中老文化差异及其对项目经营的影响，组织中方员工学习当地文化，在此基础上采取了一系列的文化整合措施，消除了文化差异给项目带来的不利影响。项目管理培训
首先，整合价值观念，在项目建设过程中通过动员、宣传，将不同的看法规范成一种新的与项目发展统一的价值观，形成协同合作的团队精神;二是整合制度文化，即通过吸收东道国风俗习惯、法律制度中的有利因素，规避冲突之处，修正完善项目管理的规章制度，加强团队管理;三是整合物质文化，通过采取物质层面的文化整合措施，强化员工对项目的认同感和对团队深层文化的理解。项目管理论坛
(三)取长补短，推行人力资源本土化策略www.mypm.net
中资承包商在自运用文化整合策略体现项目团队自身特色的同时，还积极吸纳世界闻名，吸收借鉴先进的经营理念与管理方法，并加以创新，整合梳理出具有团队特色的、既具有时代气息，又能保持其核心价值观的团队文化。由于国际工程承包项目团队内人员来自不同文化背景，每种文化都有独特的思维方式，利用文化差异可以成为引发组织创新的重要资源，激发解决问题的新思路和新发展，提高项目团队灵活应变的能力。因此，在进行文化整合时，管理者对不同文化的特质进行比较，吸取各种文化中的精华，去粗取精，实现异质文化的兼容和融合，形成共同的价值观和目标愿景。项目管理者联盟
|
