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跨国文化团队的项目经理，要把不同文化、背景、习惯和利益目标的人组织在一起，摸索出一套共同认同的游戏规则和工作方式。项目经理博客
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肖扬，美国OCU大学国际金融专业MBA，PMP, 英国PRINCE2和MSP授权讲师，MoP从业者，MoR,
COBIT5, 国际供应链协会SCOR-P, 2015年PMI项目管理大会演讲嘉宾。项目管理论坛
曾在摩托罗拉、飞思卡尔、索尼爱立信、LG、LAM和BSI等多家世界500强的外资企业从事全球总部层面研发和国际供应链运营管理的顶层设计、跨国大型项目、项目群和PMO的建设和管理工作，并曾在国内知名互联网公司和民营企业担任过高层管理职务，深度参与过企业转型期的各类战略变革项目。PgMp.mypm.net
越来越多的中国企业以项目为单位开发海外市场，但是沿用国内的项目管理模式应对海外项目往往因文化和国情差异，遭受挫折。因此，跨文化项目管理已经成为项目管理研究和实践领域非常重要的一个方面。项目管理者联盟
作者曾负责过韩国、马来西亚、奥地利、瑞典、美国、阿根廷等国家不同类型的项目，积累了不少经验教训。我认为，影响跨文化项目管理的主要因素是人和企业流程制度。项目管理者联盟
关于人项目管理者联盟
信任关系项目管理者联盟
项目团队成员之间的信任关系直接影响到团队的凝聚力和执行力，不同的国家文化下，建立信任的方式不一样。我曾在摩托罗拉公司工作，这是一家美资外企公司，公司文化完全是美式的。美国人比较喜欢在工作中建立信任，而且特别喜欢通过邮件或是集体会议集中解决各种最有挑战的事。美国文化中的人喜欢就事论事，通过共同工作的过程相互观察人品、专业性和职业性，他们把工作和生活这两个事分得特别清楚，在生活中的信任不等同于在工作中的信任。即使他和你在生活中是很好的朋友，在工作中也可能仍然会怀疑你的专业性并对你提出苛刻的要求以验证你的专业性。www.mypm.net
虽然同在美洲，南美人的文化与之截然相反。以我在南美的阿根廷担任建设工厂大项目经理的经验来说，当时项目团队的绝大部分人是巴西人、阿根廷人、瑞典人和美国人。正因如此，我对不同地区人之间的文化差异感触颇深。南美以前是西班牙和葡萄牙的殖民地，文化也与之相近，南美人很热情、好客，喜欢谈论吃喝玩乐，最不爱谈工作。因此，一定要在工作以外的环境下建立信任。项目管理者联盟
这就是我们所说的文化差异，不同文化背景下人们建立信任关系的方式不同。项目经理应该尤为注意建立信任关系这一点，尤其是当同一团队中存在不同文化背景的团队成员时。项目管理者联盟
意愿
由于不同国家的发展程度不一样，大家关心的事也不一样。发展中的国家贫富差异较大，人们比较注重物质财富，发达国家更看重精神层面的契合度。项目经理必须能够根据不同文化的特点，区别对待团队成员，有针对性地激励，充分调动团队成员的工作积极性。项目管理者联盟
我在索尼爱立信的时候参与过在印度的供应链项目，开始的时候寸步难行，因为作为项目发起方的瑞典人是不太讲究请客送礼的，更倾向于一些比较高雅的文娱活动，譬如谈论一下如何品酒。然而，印度当地的团队成员很简单，对钱和物质看得更重一些。项目管理者联盟
前文提到的阿根廷项目也遇到了类似问题，布置任务的时候，项目团队中的阿根廷人拍胸脯答应，但是检查时发现他什么都没做还一脸无辜的样子。为此，我特别注意给阿根廷人派任务的方式，不但要经常督促，还要通过小恩小惠让他们有干活的动力。还有一些国家，如韩国的项目成员只服从各自的直接领导(职能部门领导)，根本不听项目经理的。所以项目经理管理的关键在于能不能让他的领导直接跟他提这个要求。项目管理者联盟
在不同的国家文化背景下，项目成员工作的意愿会完全不同，只有对症下药，才能激发大家工作的热情。项目管理者联盟
共识转自项目管理者联盟
只有与项目团队成员达成共识，才能成功将任务派发到个人的手中，推动项目进展。在不同的文化之下，达成共识的方法也不太一样。举两个简单的例子，要跟美国人建立共识，你需要和他充分地论证这个事的必要性，从各个角度给他讲清楚此事对公司是有好处的，是符合公司要求的，而且他做这件事是符合他的职责要求的，最好还能在公司制度中找到白纸黑字的依据，这个事才能派得出去。不过，一旦安排下去，美国人的执行力是很好的，通常会提前完成。www.mypm.net
如果在韩国企业，你就不能跟承担任务的人去当面争论这个事，而是要告诉他，我跟你的领导讲过了，而且你的领导自己也会跟你讲的，所以这个活不是我派给你的，而是你的领导派的，这样才能达成共识。
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