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备注：本文是作者在参与项目管理中亲身经历的一次事件，对跨文化员工管理有一定的借鉴意义。出于保密性要求，文中对公司名、项目名称及相关人员都做了掩饰。项目管理者联盟
项目管理中的跨文化员工管理的思考项目管理者联盟
一辆丰田4700越野车在戈壁滩的一条坑洼不平的土路上颠簸前行，车上的何经理看着车窗外的景色，表情沉重。六月初的中亚地区，已经是郁郁葱葱，冬季积攒的厚厚雪层，已经消融殆尽，天气也变得闷热起来。戈壁滩上很多平坦的地面上已经长满了各种不知名的低矮植物，没有高耸的树木，原野一望无际，低洼地区蓄积着一汪汪的积水，形成了大片的湿地，有的地方甚至形成了小溪流，据说溪水里还有不少当地很常见的狗鱼，一些小动物，比如小野兔，小狐狸，经常出没在湿地的草丛里。路边还经常看到个头很大的秃鹰，站立在路边的高地上，见到车开过来也不飞走，当地的牧民很尊崇这种秃鹰，说是他们民族的象征。项目管理论坛
然而何经理无暇顾及窗外这一切的景色，心里一直思考着项目最近的进展情况，以及当地雇员的情况。何经理是项目的副总，负责整个项目的行政和人事事务。这个项目是C国某能源公司在哈萨克斯坦投资的最大的一个项目，该项目是C国与哈国两国友好合作的象征，同时也是哈萨克斯坦能源出口到C国的一个枢纽性工程，由于C国公司是项目的控股方，所以整个工程都是由C国公司派遣的管理人员进行设计、施工和管理。项目的工作量十分巨大，工程期限只有短短的一年半，而前期的设计、采购工作已经占用了将大半年时间，由于冬季严寒，无法进行土建施工，又使工程进度延误了不少，于是留给整个项目的时间只有半年了，为了项目的按时完工，公司大量招聘了当地工人，日夜加班，抢进度。项目管理者联盟
何经理负责招聘和当地雇员的日常管理，这是一个艰巨的任务。由于国情、文化、语言、思维方式和生活习惯的不同，劳资双方矛盾与日俱增。按照当地劳动法的规定，工人一个月只工作15天，加班时间也被严格限制。于是公司不得不一个岗位招聘两个工人，以便一个月内轮换，这使得施工营地内，人员数量十分庞大。又由于工作量大，赶进度，各班组领导不得不要求工人加快工作节奏，多加班，加上天气十分闷热，工人怨气很大。营地办公室外，抗议声音不断，当地工会迅速介入，于是一场声势巨大的罢工席卷而来。PgMp.mypm.net
何经理就是从公司总部开完会后，匆匆赶去施工营地，处理罢工危机的。营地门口，愤怒的工人已经把各个出入口全部封闭，不许任何人到工地现场工作;所有当地工人都被调动起来，高举横幅和标语，高喊口号，反对公司违反法律，不顾及工人的身心健康。要求公司增加工人工资，改善劳动条件和减少加班时间，否则滚回C国。一时间人声鼎沸，形势紧迫。何经理的车刚到营地门口，当地政府、检察院、警察局等机构代表也刚从十多公里外的城市赶到。各方代表下车见面后，工会派人打开营地大门，一行人进入会议室。项目经理圈子
会议室里，也是剑拔弩张，工会代表首先说明了罢工的目的，列举了公司种种违反劳工法的行为，要求公司给予解释。工人代表怒气冲冲，宣称他们受到不公正的待遇，如果公司不满足他们的条件，就要罢工到底。何经理也是一脸无奈，一方面必须维护公司的利益，另一方面也得安抚工人们的愤怒情绪。只得耐心解释最近的项目状况，强调增加工作强度以及加班只是短期的行为，不是常态化的。对于工人的要求，公司会尽最大努力满足。当地政府代表基本上是一副和事佬的角色，一方面要求工人不要把事态扩大，另一方面要求公司解决工人的实际问题。然而面对工人代表提出的：在现有基础上，增加一倍工资，发放各种健身补助、路费津贴、带薪休假等补贴，减少工作时间，改善劳动和住宿条件，签订长期雇佣合同，等等。何经理表示有些要求他也很为难，事实上，项目有自己的特点，只是短期用工，项目结束后，这1000多工人，除部分技能优秀的留下来变成管理人员外，大部分人将不得不解散，而且为了吸引工人，公司已经在当地同等岗位薪酬的标准上，提高30%来发放工资了，如果薪酬过高，将会影响公司的效益。为此何经理提出公司必须研究后才能给予答复，下午会议给出答案。项目管理者联盟
第一次会议不欢而散，会场外紧张气氛依然持续升温。会后包括何经理在内的分公司相关领导与总公司领导紧急通过远程视频会议沟通，分析了现状及研究对策。项目管理者联盟
下午会议，又经过多轮的谈判，在工会的协调和政府施压下，劳资双方最终妥协让步：工人工资再增加20%;每月发放一定数额的高温津贴;按工程进度完成情况，发放完工节点奖;加班时间在法律规定的范围内，改善劳动和住宿条件等等。最终，罢工宣布结束。pmp.mypm.net
这是一次解决劳资冲突的事件，就事件本身来说，也许双方都是赢家，也是输家。为何会导致冲突的发生，在项目管理时遇到类似情况，能否未雨绸缪，这是值得思考的问题。事实上，早在冲突发生前，已经有迹象显示会有罢工的发生，当初已有工人组织起来，打算在公司总部领导来视察之时，现场抗议。为了避免这种尴尬的事件发生，当时很多经理提出各种方案应对：有人认为应该开除挑头的人，有人觉得领导来的那天应该给所有人放假。但是最终最有效的办法是按照当地法律规定，工人必须每年体检两次，于是公司就在领导视察的当天，安排了体检活动，避免了抗议事件的发生。然而这并非是解决问题的根本之策。跨国项目中跨文化员工管理不是一件容易的事，需要考虑的细节很多，本人认为有这么几点可以借鉴：pmp.mypm.net
1、遵守所在国的法律，特别是劳动法，一切按法律办事;项目经理博客
2、管理当地化，尽量提拔当地的管理人员，让他们参与具体的决策;项目管理者联盟
3、尊重，外派的管理人员必须尊重当地的国情、文化和风俗传统等;pmp.mypm.net
4、沟通，本着相互平等，相互尊重的原则，尽可能多沟通，相互理解;项目管理者联盟
5、考虑各方的利益，必要时采取一定的激励措施; 转自项目管理者联盟
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