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谈谈国际工程项目的跨文化管理

作者:佚名   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016-10-24   点击:351   【收藏本文

  国际工程参与方多来自不同国家,各参与方的文化背景不同、建设条件复杂,加大了国际工程项目的风险和管理难度。国际工程项目管理中的跨文化管理十分重要。我国对外工程承包企业需了解国际上不同的民族文化特色,借鉴与吸收海内外经验,加强项目多元文化环境的研究,制定跨文化管理柔陛化策略,提高跨文化管理水平,增强企业在对外工程承包市场上的竞争力。项目管理者联盟

  跨文化管理的模型建立和团队打造根据中外学者对跨文化中民族文化和组织文化的研究分析,结合组织文化类型,可以构建国际工程承包商在实际经营中的跨文化冲突管理模型。一般说来,国际工程承包商跨文化冲突源主要有三个:民族文化冲突——母国与东道国之间的文化差异。这些差异可以用【丁[『个测量维度来加以衡量,即权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性文化与女性文化。母子公司文化冲突——母子公司之间不同的经营环境而导致的企业文化差异。就我国对外承包商而言,母公司多是在国内大中城市的国有大型企业。而其子公司、分部或项目部则分布在世界各地,子公司、分部或项目部所在的各东道国文化存在显著的差异。因此,母子公司的文化差异导致的冲突在企业管理的各个方面体现出来。跨文化协作冲突——东道国协作方与承包商在文化上的差异。国际工程的复杂性、系统性、协作单位多等特性,使得各个协作方与承包商对工程的重视程度、管理模式、办事方式、利益分配等方面存在很大差异,其中的一些差异是由于文化的差异而产生的。可以说,协作冲突是东道国协作方与承包商文化冲突在国际工程项目中出一个具体反映。专家认为,国际承包商跨文化管理有三种模式:项目管理者联盟

  其一是共存式。即国外子公司、分部或项目部同时保留母公司的企业文化和当地的文化,两种文化共存,相互容忍对方文化的优缺点,相互协调、相互补充。其二是占领式。即跨国公司在进行国外公司的直接投资时,直接将母公司的企业文化强行注入国外公司,国外公司保留母公司的企业文化,这种方式一般适用于母子公司文化强弱对比悬殊且国外子公司对母公司的文化可以全盘接受的情况下。其三是融合创新式。即母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效整合,通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应和融合,从而在母公司和当地文化的基之上构建一种新型的国外公司企业文化,这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化的特点,又与当地的文化环境相适应,使两种文化有机结合。如商务谈判中,会遇到这样的情况,一位加拿大的工程师会派律师代理会晤以体现严谨,而另一位埃及工程师则会自己亲自参与以体现对对方的重视,在没有文化沟通磨合的情况下,二者就难免有误会。一位伊朗工人跟他的美国主管套近乎,希望多拿奖金,而美国人_般会严格按原则办事,这些都是文化差异。一位美国项目经理教他的菲律宾工人操作,菲律宾工人听了后仍不懂装懂,觉得说自己没学会就是否认老师,而工程师认为,没有掌握操作程序就开始工作是不称职的表现。经过分析,项目经理建议采用文化协同的解决方案:工程师在指导操作工的时候应当让操作工复述其需要操作的程序。当工程师倾听的时候,可以评估操作工理解的程度,并确定是否有需要再进一步解释的地方,而不是直接问他是否明白,操作工也就不必被动地对上司说.. “明白了”。这位项目经理在顺应双方文化背景的情况下,很好地解决了这个问题。pmp.mypm.net

  组建跨文化管理团队。国际工程项目的流动性决定了跨文化冲突的多样性与复杂性,因此有必要建立长效机制应对各种冲突。在国际承包企业中组建跨文化冲突管理团队是有效的手段,跨文化冲突管理团队通过虚拟或者实体的运作,在充分吸收过去信息的基础上,制定有效的跨文化冲突管理解决方案,能够协助指导解决工程中的冲突。国际承包商的总部应组建战略性跨文化管理团队,人员来自总部的相关职能部门、区域性海外工程业务部门,还可以聘请海外同行业和国内其他行业的跨国企业中有跨文化冲突管理经验者作为兼职成员。战略睦跨文化管理固队还可以采取虚拟团队的组织形态。团队成员彼此之间并不实际见面,而是通过桌面视频会议系统或者其他远程会议系统实现沟通。团队的职能包括:从宏观上指导子公司和项目部层次的跨文化协调机构;总结经验,形成规范的跨文化问题管理体系,制定定期制度,完善组织建区域性跨文化协调。团队主要由区域性业务部门抽调的专家组成,其职能是协调与具体的跨文化问题,定期或者根据事件发生l青况而采取行动。通战略性和项目部跨文化协调小组的中间协调体。团队整合承包商在各个时期不同不项目部跨文化问题的经验和教训,并在战略性跨文化管理团队的指导和信息库的支持下,与项目部跨文化协调小组共同制定跨文化冲突应对策略,为项目经理提供决策依据。项目部跨文化协调小组(或者设立在子公司)由项目部中的专职或兼职人员组成,其职责是配合区域协调团队的工作,减轻跨文化冲突对项目团队的压力。在团队建设中,信息数据中心是一个很重要的部门,它将承担历史数据的处理并能在曾出现过出跨文化问题再次出现时提出解决方案,因此,三个层次的团队要与信息数据中心建立双向的反馈叵『路。信息的收集来自于公司的人力资源部门、法律顾问、合同管理部门、专业咨询公司、合作伙伴、有经验的员工、网络和书刊等。团队成员如何组成将会影响到决策效率,各个层次团队成员的构成应搭配合适。通过国外的一些研究结果发现:同质团队不如跨文化团队更能达到高度有效的决策,同质团队也不如跨文化团队更可能达到高度无效的决策。同样的研究还显示民族同质团队的决策是“中等偏上”的,但是同质团队少能做出独创性的决策。跨文化团队往往更具有创造力,并且其决策也会导致更佳的结果,但是也更容易产生团队内部的问题和失败的结果。举一个例子看中外工程承包联合体是如何建立跨文化协调小组的。中国建筑(香港)公司与澳大利亚礼顿公司、荷兰宏安公司组成联合体建造合同额26Z港币的西九龙填海二期工程。在该工程中,中国建筑(香港)与不同文化背景的多个公司合作,为了处理合作中的多文化冲突.在组织中专门设立项跨文化协调小组,该小组为来自不同国家和地区的员工提供指导和帮助。项目管理者联盟

  一般来说,第三国员工可能会比当地和承包商的员工面临更大的困难,因此他们不但要学会适应当地的文化传统,而且要尽决融人项目组织中(通常以承包商本国的文化为主流文化),为第三国员工提供必要的指导和帮助,如分发指导手册、满足特殊的食宿要求、提供培训等。项目管理者联盟

  柔性训练与学习方式融合东道国文化学习是国际承包商在东道国的文化环境中与当地文化融合的一个重要手段。跨文化培训能够给承包商提供一个良好的学习平台,通过对文化的敏感性训练、适应性训练吾言训练、跨文化沟通及冲突处理训练、地区模拟环境训练等,使承包企业建立良好的人际关系、保障有效沟通,实现员工对企业经营理念的理解和认同,减少跨文化冲突带来的负面效应。学习能够促进东道国员工接受和容纳企业经营理念、经营方式、价值难则和行为规范。企业应努力培育学习氛围,塑造学习型的企业文化,使员工在相互学习中相互了解和沟通。这些培训学习一般可由承包商内部的培训部门组织,也可以利用大学、科研、咨询公司等外部培训机构。敏感性训练的目的在于使人们掌握对不同文化的反应和适应能力,促进不同文化背景的人与人之间的沟通和相互理解。主要方式是把具有不同文化背景出职员或在不同文化地区工作的项目经理、职员集合在一起进行培训,包括适应东道国实际环境的培训,了解东道国文化的培训、经验介绍和相互交流的培训等,具体的方法有以下几种:不同文化、不同职位角色互换、扮演;模拟国际T程中的跨文化情景对话;工程中跨文化冲突的案例分析;项目经理、项目部书记、总工、业主代表等来自不同文化背景的小群体讨论;到国际工程项目所在实地考察。通过学习和训练,将能有效地消除项目成员身上存在的~,fE加强每个人对不同文障碍,化的适应性,找到不同文化的共通之处,增进文化之间的联系和合作意识,也使得母子公司之间的联系与协作变得紧密与协调。进而可以提高企业对文化的鉴别和适应能力,在文化盐.性认知的基础上,根据具体的工程项目、东道国环境和企业战略的需要建立起企业共同经营观和宽容的企业文化,并成为跨文化冲突管理的核心。PgMp.mypm.net

  中国路桥集团总公司主要参与由世界银行、亚洲开发银行等提供贷款的公路、桥梁建设项目,并在非洲、中东和东南亚等地区设立—.. 0多家子公司。他们的驻外人员以管理人员为主,也有部分操作人员。出发前,公司对外派人员提供内容丰富广泛的培训,涵盖业务、语言、文化和政策等。所有外派人员在出国之前都要参加为期半年的外语强化学习,主要在北京外国语大学、北京第二外国语学院以及对外经贸大学进行正规的训练。人事部门负责外派人员的文化教育。该公司有自己的出国人员培训中心—.. —交通部干部管理学院,在外派目的国设有出国人员接待站。除了提供语言、文化和业务培训之外,还向外派人员提供中国政府的政策、目的国政府相关政策的培训。再ILIu,卡特皮勒公司是世界著名的建筑设备制造企业,作为一家大型的跨国公司,卡特皮勒公司必须维修和保养其世界各地开发的产品。为避免沟通不便,对公司建筑机械设备维修与配件手册进行几十种语言的翻译,卡特皮勒公司采用了一门共有30课的英语教程。该教程只教授阅读卡特皮勒公司手册所必须的英语,词汇限制在8oo~.Z内,其中包括个动词*~450个名词。项目管理者联盟

  跨文化的协同及本地化发展文化协同是跨文化管理的一种综合性方法,包括制定组织政策、战咯、结构、实施在内的一整套过程,涵盖整个体组织成员和客户的文化模式。实施文化协同战略的组织创造了一种新的超越成员主流文化的管理组织方式,认为全球化组织包含文化的相似性和差异性,既不要漠视文化的多样性,也不要减少文化的多样性,而应该将文化设计和发展成组织系统的资源。具体包括如下步骤:一是跨文化的环境扫描。跨文化的环境扫描是发现解决复杂的多文化问题过程中的第一步,内容包括:国际承包商面临什么样的跨文化环境;管理人员会遇到什么样的跨文化问题;管理人员能否从当事各方的文化背景角度描述冲突。应从文化协同的视角描述当前的形势,避免从己方一种文化的视角解释或评估当前形势。二是解释文化。项目管理者联盟

  解释文化是创造文化协同过程的第二步,内容包括:必须了解哪些历史和文化才能理解当前的形势;明确并解释所涉及的文化在思想、行动上的相似处和不同点;不同文化的成员思考、感知和实践文化协同的方式。国际承包商应利用协同方法从不同文化的视角剖析问题。三是组织设计文化协同方案。组织设计文化协同方案是创造文化协同过程中形成成果的重要一步。内容包括:一种文化背景下的人,从哪些方面向另一种文化背景下的入学习才可能提高其效率;整合并发挥各种文化的积极作用;在环境扫描和解释文化的基础上,制定超越每个个体文化行为模式的最佳解决方案。组织应对文化协同方案进行精心设计,并进行评估。talent.mypm.net

  人才本地化是一切本地化的核心。大量实践表明,国际工程承包商在承担国际工程项目时,母国派出人员的成本往,主很高,并与当地雇员,民众存在沟通土的障碍,因此,应适当雇用当地员工,采取人才本地化行动。国际承包商在选择雇用当地员工时应充分考虑项目的文化环境和所存在的差异,把握自己的母国文化与东道国文化的差异,优先录用那些掌握工作技能,具备熟练的语言沟通能力、具有宽容的心态并乐于和不同文化背景的人打交道的当地人。国际承包商进入海外市场组织施工时,在设备,材料、人员、运输,生活等方面将会遇到诸多问题,因此,有必要聘用当地的代理人协助开展业务。国际承包商应该选择熟悉当地文化背景、有一定社会地位和影响力、有良好而广泛的人脉、守信用、有责任心的当地代理,并充分发挥国际工程代理商的作用。山东电力建设第三工程公司印度项目员工及家属欢聚奥里萨邦贾苏古达市,共度中国农历春节,游艺活动,邀请印度业主,分包商和监理公司的代表一起观看了融合中印文化的自编自演新春晚会。山东电力建设第三工程公司老总也专程中国赶到印度,慰问中印员工,一起包水饺,放鞭炮,贺新年。进人印度市场以来,山东电力建设第三工程公司十分注重与印度文化融合,建设和谐工地:中国人员学习当地文化,走访业主、分包商、地方官员、印度员工等,中印员工共度印度传统兄弟姐妹节,参加当地慈善事业等,与当地政府、百姓增进了了解、互信,建立厂深厚的友谊,取得了一定社会反响,巩固了印度市场。另一个人才本地化的典型就是中建总公司。中建总公司在进入美国市场以后,结合自身企业特点和市场竞争环境,在经营战略中进行柔性调整,打入美国主流承包市场。中建总公司在2(世纪年代中期初入美国。中建在美国的第一个总承包项目是中圈驻美国大使馆武官处。当时公司总经理提出.. “中建美国公司要跳出仅做中国使领馆和中资企业投资工程的小圈子,一定要加大市场开拓力度,在美国主流市场做强做大”。中建美国公司进行战略变换,依托原有经验与资源,向美国本土建筑市场发起强有力冲击。为更好适应美国市场竞争特点和经营规则,首先采用了本土化的营销策略,中建美国公司成为唯一一家在美国注册成立,并拥有总承包商营业执照和最高等级施工资质的中资建筑企业。并在组织结构和管理方式上进行调整变革,使公司成为地道的美国建筑企业。在具体营销策略上,中建总公司实施.. “农村包围城市”的营销策略,开创了一条具有中建美国特色的成功之路。talent.mypm.net

  总公司协助海尔集团在南卡罗纳州投资建厂。考虑南卡州是传统农业州,经济欠发达,但民风纯朴,商业活动中政治色彩较淡等特点,并结合在美国长期经营积累的项目开发和工程管理经验,中建总公司向海尔在南卡州就投资建设冰箱厂免费提供全部的有关选址、购地、同当地政府进行优惠政策谈判的全套咨询服务,探索出了一条以咨询带动工程总承包的成功之路。获得海尔南卡冰箱厂的建厂总承包合同后,中建采用由五名年轻人组成的精干的项目管理组,将所有施工工作分包给当地专业分包商完成,进行了一次成功的本土化探索和实践,用不到一年时间完成了总投资万美元的工程,此项目被美国《工程新闻周刊誉为快速施工法的典范。有了这次成功的经验,公司再次调整战略目标。决定以南卡为突破口,集中力量对当公共建筑市场进行强攻,一年之内投标1o次。中建总公司投标南卡坩I杉地高中校舍和技术屯心项目,并成为最低标,随后进行了一系列美国化的商务运作,并结合当地政冶特点,聘请一位退休中将做顾问,游说南卡州资深参议员,自上而下弭平异议,使业上按照惯例将此标授予中建美国公司,2002年1()月以万美元的价格中标,成为第一家承包美国公共项目的中国建筑企业,标志着中建已踏入美国当地建筑市场。在获得此项目后,公司抓住市场机遇,继续扩大在当地公共建筑市场的份额,又连续中标了布鲁瑞吉高中和坎普曼高中两个项目,将南卡变成中建在美国的一个稳定的基地。在稳定保持南卡当地市场份额后,公司再次调整市场重点,瞄准了纽约地区这一建筑投资量最大的美国大都市。凭借中建总公司的国际化背景和中建美国公司本土化经营的强大实力,经过一系列的成功运作中建公司赢得了纽哈雷姆万豪酒店项目和纽约地标『生公共建筑——布克林八大道地铁站项目。这两个项目的实施,标志着中建成功打人强手如林的纽约主流建筑市场为实现中建公司的全球化布局占得先机。中建公司在美国的成功,与人力资源柔h生化和本土化也有很大的关系。中建公司作为中国最早.. “走出去”的企业之一,三十年来的海外经营造就和培养了一大批高素质、复合型的国际化人才。中建美国公司的人力资源构成可用.. “532”来概括,即内派人员占五成、地美国雇员占三成、在当地聘用的华裔工程技术人员占二成。发展目标是.. “262”,即内派员工占二成、当地美国雇员占六成、聘用的华裔人员占二成。即总体实现用20%内派员工带动80%的当地员工。training.mypm.net


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