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如何做好跨文化项目管理?这篇文章给你答案

作者:肖杨   提交人:项目管理评论杂志[项目管理评论杂志]   属性:提交人原创   发布时间:2017-3-21   点击:1182   【收藏本文

  前一部分大多在讨论团队中个体行为差异,然而跨国的项目主要是企业和企业合作,所以必须要关心企业与企业的文化和行为差异。项目经理绝对不能按照自己企业的运转逻辑去判断合作方的企业,在了解本企业的运转机制的同时,还要了解对方企业的运转机制,在两家企业之间找到协作的平衡点。项目管理者联盟

  决策形式项目管理者联盟

  跨文化项目要特别关注合作企业的决策形式,看对方是采用群体决策还是个人决策的形式。了解清楚才能够更快速有效地跟进决策达成进度。service.mypm.net

  美国文化中,大家喜欢在会议现场集体决策,只要一出现难以达成共识的问题,就组织开会,把所有的利益相关方召集起来进行会上PK;然后,大家就按照会上PK出的方案执行。这种方式最直接,最简单,特别考验项目经理的口才和演讲能力。在会议上,谁能够引经据典,说服所有人,谁就能按自己的意愿达成决策。项目管理者联盟

  瑞典文化中,会议上是不能有争吵的,在会上只要有一个人反对,就会把这个提议搁置,会后再想办法,直到找到一个能令所有人满意的提议,再召开会议,然后全票通过。因此,为了达到会议全票通过的效果,项目经理在会前必须分别和每个关键相关方进行反复的沟通并达成共识,才可以召集会议,通常比较耗时。项目管理者联盟

  而在南美,根本不需要开会来做决策,只需要私下搞定所有的关键人,没人阻碍就可以了。由此我们会看到,在不同的文化下,决策的形式是迥然不同的。一旦用错攻略方法,就无法促成决策的达成。club.mypm.net

  决策链的差异项目管理者联盟

  决策链通常指对方企业需要做一个决策时,得打通多少个决策点,这个决策实现的路径就是这里所说的决策链。不同国家,不同文化,企业的决策链也是不一样的。项目管理者联盟

  在一些相对落后的国家,企业的决策链跟我国的很多民营企业相似,大老板一言堂,只要大老板同意,其他人就都没有意见。因此识别出大老板,搞定大老板是落实决策的关键。项目管理者联盟

  在欧洲则截然不同,譬如在瑞典,你得搞定所有相关方,大领导才同意决策。因为这类国家讲求民主和公正,领导得代表民意,万一领导自己决策之后,有人反对,那就破坏了和谐的气氛,而且会影响领导的形象,那将会是非常严重的问题。因此,必须等所有人都同意后,大领导才能表态。项目管理者联盟

  美国文化讲究制度为王,大多数企业的审批流程是摆在明面上的,需要经过几个审批环节,审批人是谁,审批标准是什么,很容易查询到。只要达到相关审批标准的要求,还是比较容易促成决策的。项目经理最怕遇到的是隐形的决策链,即不知道到底谁是关键决策人。这时候项目经理只有不惜花费精力与当地人打交道,花尽心思挖出关键决策人,打通节点,才能达成期望。pmp.mypm.net

  游戏规则www.mypm.net

  这里的游戏规则是指企业内部的运转规则,很多时候会以企业流程和制度的形式出现。通常,国家发展的成熟度高,企业的管理成熟度就普遍偏高,管理就偏重法治,那么企业员工真正执行的制度流程都放在明面上,所有的人会按照规范制度去执行。美国企业最典型,可以做什么,不可以做什么,制度流程上都写得清楚明了,而且企业员工会严格执行的。项目管理者联盟

  然而,法国企业就有点不太一样,因为法国的文化下,大家会有点任性,不太喜欢受制度约束,法国企业的规章、制度和流程还特别多,多到不可能被完全执行。如果你都按照他的规章制度流程按部就班地走,可能什么事都开展不下去。有时候,即使达到了制度的所有要求,如果关键人没搞定,肯定也还是执行不下去。其实,很多规章制度写出来是给别人看的,企业真正实际运作的是另外的一套,也就是我们所说的隐性流程。所以在这样的国家,搞定人比能满足制度要求更重要。

training.mypm.net

  解决跨文化问题的六步法项目管理者联盟

  经过长时间多项目的经验教训积累,我总结了一些方法来解决跨文化项目中遇到的种种问题,并将其称之为解决跨文化问题的“六步法”。项目管理论坛

  第一步,先要充分了解不同国家的文化习俗和工作习惯。中国有句话叫“知己知彼,百战不殆”,因此,不但要了解合作国家企业组织行为,还得了解员工个人行为,同时考虑接触员工的个人利益和企业利益。当项目中员工的个人利益和企业利益完全达成一致的时候,也是最容易达成双方共识的时候,是我们期望促成的首选目标。talent.mypm.net

  在不同的国家,不同的文化,具体情况不同,要做区分,看该国家的文化偏重于个人利益大于企业利益,还是企业利益大于个人利益,或是二者均等,灵活应对。项目管理培训

  第二步,建立利益相关方统一战线,即得识别项目相关的所有利益相关方,关注他们的动机,想办法建立双方共同的利益诉求点。为了共同的利益目标可以做到求同存异,放下各自的文化或习惯差异。共同的利益诉求点就是我们说的项目的目标,一旦实现项目目标,大家都能实现收益,才有意愿放下成见,求同存异,向共同的方向努力。建立项目的利益相关方同盟,是项目团队具有凝聚力的基础。项目管理者联盟文章

  第三步,重新建立项目团队的游戏规则。不同的文化下,对项目中的角色和职责的定义和分工是不太一样的。因此,组建新的项目组织和项目团队时,必须要重新制定大家能共同认可的角色、职责和分工,以及项目工作制度,即重新建立项目团队游戏规则的过程。这个新的项目游戏规则应该是可以包含了项目中不同成员的最佳实践、角色、职责、制度、流程,甚至项目的管理原则、工作规范,且这些东西必须经过大家共同认可,甚至是共同打造出来的,如此大家才有意愿共同维护和遵守这个跨文化的项目管理的制度流程和要求。项目管理者联盟

  第四步,通过培训统一项目成员的思想和行为。把共同认可的制度、流程和要求制定出来还不够,还得要不断通过培训,也许是正式的培训,也许是非正式的培训,像一个传教士一样,通过孜孜不倦地教诲,传播我们认为的正确理念和达成共识的项目要求,把项目管理中所要推行的文化和思想贯彻到团队之中,转变团队成员原有的思想。项目管理者联盟

  第五步,建立规范的沟通渠道和机制。为了保证来自不同国家,不同文化的人,能够顺畅地沟通,通常要在项目中建立规范化的沟通渠道和沟通机制,引导大家沟通,加强相互的了解,促成项目中的协同工作。项目管理者联盟

  第六步,加强团队建设,注重与成员沟通关系的建立。如果要把前面那五步顺利实现,项目经理就要把更多的时间花在对项目成员的关注和沟通上。做跨国项目时,一定不能只就事论事,只在工作时间沟通和解决问题,尤其对于项目经理来说,更多的信任关系的建立以及决策可能发生在工作以外的业余时间。通过组织丰富多彩的团队建设活动,能够渐渐淡化团队成员之间的隔阂。因此,跨文化项目经理要更加关注如何利用工作之外的业余时间,让项目团队成员和关键的利益相关方们有机会在轻松的氛围中交流沟通。service.mypm.net

  组建跨文化项目团队时,项目经理不应该只关注怎么去完成这个项目的具体工作,而是要把更多的时间花在怎么去把一群来自于不同文化、不同背景、不同习惯、不同利益目标的人组织在一块,摸索出一套大家在一起都能够共同认同的游戏规则和工作方式。这才是项目经理真正要做的事情,也是项目经理最本职的工作。项目管理者联盟


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