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采购部负责：service.mypm.net
Ø 负责所有供应商评价的管理工作;pmp.mypm.net
Ø 负责供应商认证小组的组建和日常工作;blog.mypm.net
Ø 负责供应商基本资料的收集和评估;talent.mypm.net
Ø 组织新供应商的现场考察、编写考察报告、考察结果的评估和反馈以及商务运作前相关协议的签署;pmp.mypm.net
Ø 对供应商供货表现总体评审结果的反馈和沟通;bbs.mypm.net
研发部负责：service.mypm.net
参与新供应商现场考察，并给出对供应商技术水平、研发体系考察意见项目管理者联盟
客服中心：转自项目管理者联盟
Ø 对已有工程服务供应商服务表现的相关方面(例如：服务水平、价格水平、响应速度)的评审，对服务供应商服务表现总体评审结果的反馈和沟通;转自项目管理者联盟
Ø 工程服务类供应商信息的定期维护。项目管理者联盟
质量职能部门：项目管理者联盟
Ø 负责参与新供应商现场考察，并对供应商的质量管理进行考核;项目管理者联盟文章
Ø 对已有合格供应商供货质量水平进行评估和打分;项目管理者联盟
Ø 负责积累与采购物料相关的质量问题数据，作为已有供应商的质量评估依据。项目管理者联盟
建立认证组后就是对供应商的考察，考察分为现场考察和非现场考察。对于重点的外包供应商建议到现场进行考察，但是像软件开发类的外包公司现场考察也许意义不大。training.mypm.net
考察主要对外包公司的商务、通用技术、生产方式、供货能力以及人员素质等方面进行考核并针对公司本身制定的流程、制度的合理性和执行的符合性进行检查。也可以看其获得的不同领域的权威性证书，比如：ISO、CMMI、IPD、QS等等。项目管理者联盟
最后，根据考察结果对供应商进行多维度评分，合格的将进入潜在供应商这个“大池子”。项目管理培训
小包：这个“大池子”好，我可以放心地在这个“池子”里选外包供应商了。项目管理者联盟
老包：这个“大池子”只能满足你们的通用认证要求，但是针对某一个外包项目，你们可能还要再根据具体外包业务进行考察、分析。“大池子”只能保证不会太差，但不能保证合适你们某一个业务外包。项目管理者联盟
小包：那就不错了。把供应商考察、认证搞好，选对了外包供应商，基本我们外包的项目就OK了!项目管理者联盟
老包：并不是那么简单。首先这个外包供应商考察、认证工作要持续定期做。其次还有对每个入选供应商的评分机制。供应商考核是一组分，平时供应商供货也要持续有评价分数。比如：供货质量、供货及时性、供货后发现的问题等等都应该量化进行分数评价。分数低于某些限值时应采取措施，比如：现场考察、跟产、暂时停止合同、解除合同等。 这些数据往往来自你们对外包项目的日常管理。比如：项目过程监控、项目验收和运维支撑等环节。项目管理者联盟文章
研发过程监控：training.mypm.net
• 对于某些重要的外包过程，组织应到外包方进行现场监控(跟厂)，以确保外包过程按照要求实施bbs.mypm.net
• 参照研究院研发管理流程，在项目研发过程中需在关键节点进行把控，例如整体 项目计划、需求、设计、代码、测试用例及报告相关评审、Alpha里程碑，Beta里程碑等 。这里建议使用敏捷开发的模式，小阶段(比如：每2-3周)交付、验证，如有问题和风险可以及时发现并改进。项目管理者联盟
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