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项目管理者联盟
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情境再现talent.mypm.net
R公司是一家生产自动控制系统的公司，专门研发和生产食品包装生产线的核心控制部件。公司刚刚起步的时候，产品类型比较单一，客户数量也不多，所以从研发、设计、生产、制造到现场的安装调试工作，都是由自己人全程完成的。项目管理者联盟
一转眼，R公司成立已经快20年了，不但实现了产品系列化，客户也已经遍及了国内大部分省份，年销售额在同行业中排在了前列。项目管理者联盟
虽然公司的人员编制比成立之初已经扩大了好几倍，但相比市场规模的增长，还是出现了资源紧缺的问题。特别是现场安装调试的工作，全靠自己人完成已经无法满足客户的需求了。经过管理层讨论决定，通过引入外包团队来解决自身资源有限与市场日益扩大的矛盾。项目管理者联盟
曹波是R公司工程部的项目经理。为了做好外包团队的管理工作，领导要求他起草一份针对工程现场的外包管理考核制度。项目管理者联盟
曹波了解到，当前公司与外包团队之间的合作采用类似人员租赁的方式。由工程部通过招标，选择长期合作的外包团队，根据外包项目的具体工作内容，外包团队派遣施工团队到达客户现场进行设备的安装及调试工作，直至系统通过初验。在施工期间，外包团队现场人员的工资由R公司负责支付，根据人员在现场的时间实报实销。
因为采取了“包工”的方式，曹波面临的最大难题就是，如何制定合理的绩效考核办法，能让那些外包团队的现场人员尽可能高效地工作，从而有效降低人力资源的成本。项目管理者联盟
他曾经提出将外包团队现场人员工资的30%作为绩效，与现场具体表现的评分挂钩。但这种方法遭到了外包团队的反对。他们认为自己员工的工资理所当然是他们应得的报酬，除非单独有额外的费用，不同意用工资作为绩效。项目管理者联盟
另外，现场考核打分也很难得到落实。虽然现场团队也有负责人，但是不能确保考核打分客观、准确，因为R公司工程部人员非常有限，无法对现场的外包人员做到全程监督。service.mypm.net
曹波很苦恼，外包团队应该怎么监督、考核呢?bbs.mypm.net
情境分析项目管理者联盟
在复杂的项目工作中，对外采购产品、服务变得越来越普遍。这种基于合同的跨组织合作方式，确实给项目的管理工作带来了更大的挑战。项目经理在管理好自己团队的同时，应该怎样做好针对外包团队的监督与控制工作呢?blog.mypm.net
首先需要明确的一点，工作外包了不等于甩包袱。从管理风险的角度看，将包含风险的工作活动交由第三方执行，属于“转移风险”的策略：将风险本身，连带风险的后果、影响都转移出去了，自己无须再面对那些潜在的风险。pmp.mypm.net
但是“转移”出去，不等于对这部分工作就可以不闻不问了。虽然技术层面的活动确实是由外包团队完成，但如果项目经理连管理层面的责任也放弃了，那么未来风险发生的可能性依然不会改变。项目管理者联盟
也许有人会说，既然外包了，那就肯定是有合同的。可以用合同里的处罚条款来约束外包团队啊!的确，任何规范的合同文本中都少不了针对违反合同约定的行为、后果给予处罚的规定。training.mypm.net
但是，如果真的到了要动用罚则的时候，危害往往已经发生!这种事后弥补性的处罚，对项目工作本身，甚至项目目标的达成通常都会造成不良影响。因此，对由外包团队承担的那部分工作的管理，同样不能忽略，甚至放弃。项目管理者联盟
对于外包团队，项目经理应该如何开展必要的管理工作呢?pmp.mypm.net
•确保工作要求、规范及时、准确地传递项目管理者联盟
通常情况下，外包工作的范围是明确的。哪些是外包团队该做的，哪些是不该做的，理论上都应该以合同条款的形式被严格记录，泾渭分明。项目管理者联盟
对于那种需求明确的外包项目，可以签成固定总价合同;如果是那种范围难以事先严格界定的工作，比如软件外包项目，也可以采用成本补偿类合同，即先有一个框架合同，最后按具体发生的工作量作为最终结算依据。项目管理者联盟
但是，不论哪种形式的合同，工作完成的标准，也就是衡量外包团队工作完成情况的客观依据，必须要充分、明确。站在相关方分析的角度看，外包团队的特点是权力偏小，但是利益影响偏大。项目管理者联盟
换句话说，作为权力有限的乙方，外包团队承担外包工作的目的是为了获得必要的收益。因此，他们主观上有积极主动完成工作的意愿，以便及时得到相应的利益。talent.mypm.net
项目经理要确保与外包团队之间相关信息传递的及时、准确。项目经理应该安排确定的团队成员作为与外包团队的接口人，负责第一时间了解外包工作状态、传达工作要求、回复外包团队的问题。特别是有了新的要求、出现了新的工作标准，尤其是发生了与合同条款不一致的变更的时候。项目管理者联盟
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