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软件外包就是企业为了专注核心竞争力业务和降低软件项目成本，将软件项目中的全部或部分工作发包给提供外包服务的企业完成的软件需求活动。一些发达国家的软件公司将他们的一些非核心的软件项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软件开发成本的目的。在财政业务信息化进程中，项目管理技术需要在项目的启动、计划、实现、控制和收尾各个阶段，实现对项目的范围、进度、成本、质量、沟通等各个方面进行有效的管理。在对外包型项目进行管理时，应该特别注意以下几个方面：项目管理者联盟
一、重视立项并确定项目目标项目管理者联盟
立项阶段项目管理的重点在于获得领导的授权和相关人员的支持。鉴于信息系统是基于业务并为业务管理服务的特点，信息化系统的实施少不了跟业务部门的相互交流，并且在某些程度上还需要配合业务人员梳理业务，并向其他相关人员解释新业务的职能。要想能够完成这样的任务，信息化部门必须取得领导的理解和授权以及业务部门的支持与配合。比较成功的做法如：项目正式立项并争取相应的项目级别;成立由领导、业务和信息部门负责人组成的项目领导小组并取得相应的授权等等;立项还有一个必不可少的内容是明确的项目目标，虽然目前项目往往由政府政策决定，但信息化部门要从自身的工作角度出发，细化和量化项目的目标，并取得项目领导小组的认可，同时还要明确给承包方。项目管理者联盟
二、采购管理项目管理者联盟
采购是比较专业的技能，但在业务系统外包项目管理中，项目的采购管理关注的是对采购中涉及项目部分的管理，而采购行为本身则通过外包给采购中心来完成。鉴于业务系统多通过政府采购进行，所以信息化部门采购管理的重点在于供方选择、合同管理和采购审计。供方选择的重点在于通过合适的筛选系统、加权系统的设计来选择合适的供应商。合同管理的重点在于对采购的服务和商品，根据其特点通过谈判确定合适的合同类型。比如对于软件系统的售后服务，鉴于其后期升级的不确定性较大，应该签订工时与物料的合同，即在后期，对单位特定类型的服务支付固定的价格，但总价不做限定。采购审计是一种结构性复查，目的在于确定采购的成功与否，从而为采购后项目的继续进行提供根据。项目管理者联盟
三、项目风险管理项目管理者联盟
政务信息化的风险来自各个方面，比如业务需求的频繁变化导致项目永远无法收尾;市场价格变化让成本控制不力;政府政策变更本身导致项目停止等。这些风险的管理重点在于两点：一是事先的详细计划，在项目计划阶段就应该列举出可预见的风险，比如价格的变化等，并提供相应风险备用金计划;还有就是项目中期的风险控制，要求在遇到不可预见的风险时，比如政策的变化等，要求能根据新情况及时作出重新评估，从而决定项目继续与否，在需要的情况下提出新的计划。项目管理者联盟
信息化系统实施最常见的也是最危险的风险就是业务需求的频繁变化，它除了会使项目无法控制之外，还可能会使项目烂尾。这要求业务部门跟信息部门事先就要取得对风险的共识，同时在项目中期严格控制需求的变更管理，增强业务部门的责任感和成本感，逐步培养良好的需求变更控制机制。在外包项目中，财政部门作为发包人，有时候甚至可以介入到承包方项目的风险管理中，要求对方提供足够的信息来控制相关的风险。www.mypm.net 项目管理者联盟
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