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3.安全、文明施工方面service.mypm.net
项目部从开工到结束，未出现重大人员伤亡事件，工地算平安度过，虽说施工过程中历经坎坷，但从结果来说，在安全、文明施工方面，成为了项目唯一成本投入最低的方面。pmp.mypm.net
成本管理之漏blog.mypm.net
1.商务管理手段稚嫩，工作前瞻性差talent.mypm.net
利益是企业追逐之本，追求阳光下的利润最大化是项目管理的终极目标，但在该项目部前期的管理人员中，却存在诸多不足：项目经理商务管控能力不够，主管人员经验欠缺，管理手段稚嫩;现场管理人员更是不注重成本;商务合约人员也是刚从学校毕业，经验欠缺;机电安装部门单独管理大型自营项目的能力也尚弱。这些情况造成了收入、支出无法准确把握，项目管理手段、项目管理方针的适时调整无法做到有的放矢，项目管理的结果也就无从令人满意。项目管理者联盟文章
项目部的商务策划是某集团公司当时试点的一个项目，从公司到项目都投入了相当大的精力组织实施，企业领导曾亲自蹲点项目部进行指导。商务策划、成本分析、盈利预测均资料详细、数据充分、说服有力，并列入了样本项目，在企业进行推广，可谓起了一个好的开端。但随着项目施工的进一步深入，现场的千变万化，市场的风起云涌，面对这一新局面，项目管理层的经验欠缺、应对无力在这个时候暴露无遗。bbs.mypm.net
2008年初，材料、人工价格猛涨，市场风云突变，项目应对失当，虽屡次向业主反映并与之蹉商，但都没有结果，甚至没有业主签字的与之价格调整相关内容的只字片纸，这为结算带来了相当的难度。service.mypm.net
2.合约交底不够，部分管理人员不熟悉合同，现场与商务联系较少，管理无痕迹项目管理者联盟
外对业主，内对供应商，合约交底不够导致谈判失去有利依据。材料、劳务供应商过多，商务把关不严，大的供应商先施工后补合同甚至无合同进场施工的现象时有发生。转自项目管理者联盟
3.签证处理时机失误转自项目管理者联盟
对外，与业主的相关签证，由于现场管理过程记录很少，时过境迁，一些签证无法全部签回;对内，劳务队、分包商的大量签证积压，但因有现场管理人员的签字，拖延处理签证问题难度更是加大不少，其中有三家劳务公司的签证，一直上升到了公司层面，由领导主持召开数次结算协调会，结算才得以完成。项目管理者联盟
4.信用欠缺项目管理者联盟
合同的不严谨、工期的拖延、质量的缺陷，导致项目部信用的丧失。对业主，质量、工期屡次难以按承诺实现;对供应商，资金不到位、支付不及时、沟通不畅，商务纠纷加多，成本增加了不少，其中钢材滞纳金就多付了12万元。转自项目管理者联盟
5.成本分析难准项目管理者联盟
由于签证的积压，再加上部分成本不及时办理结算入账，对收入过于乐观，对支出考虑不足，账实不符，成本难准。项目管理者联盟
6.建筑材料疏于管理，成本失控项目管理培训
该项目的材料管理，从一定程度上讲可以说是失败的。材料供应商过多，各种材料商多达60余家，其中仅模板木枋一项就有6家。大宗主材采购毫无计划性而言，仅是钢筋数量亏损就达100余吨，其他材料亏量更是不计其数。市场价格波动大，项目部对于市场变化的反应往往比较迟钝，即使有所反应，也存在不小偏差，且材料随意调整价差现象严重。项目管理者联盟
疏于材料进出场管控，存量数据出入较大，验收不严，质量不达标也容许入场入库，此类现象在周转架料、模板木枋方面尤显突出。如某经销处提供的近20000张木模板，按合同要求厚度应是15mm，而进入现场的最厚也只有12mm，薄的仅有10mm，实际施工中仅能周转三次，而计划是周转5次。整个项目模板费用超出计划30万元，木枋就超出计划25万元。项目管理培训
因周转材料监管错位，架料被偷、遗失、延期归还以及被建筑垃圾掩埋等造成的损失数不胜数：架管进场总量80000m，总赔偿10000多m，损耗比率为12.5﹪;扣件进场总量350000套，总赔偿40000套，损耗比率为11.4﹪;木工卡具进场总量为54000套，总赔偿3200套， 损耗比率为6﹪。在这方面，赔偿金额就高达180000元。项目管理者联盟
7.项目安全保卫形同虚设，多次发生监守自盗，各类材料丢失甚多项目管理者联盟
材料账目不清，账账、账表、账实不一致时有发生，且存在不能及时入账的问题，个别物资验收入库单、冲减退库都有一人签字现象。材料残值的清点、价值核算、处理时机都有偏差，比如工程未完材料先处理完后又重复购买的现象，又如2009年就发生过某高层和商业网点的构造柱梁支模从其他工程重新调拨模板木枋的情况。项目管理者联盟
总的来说，该项目部劳务、材料方面最突出的特点是：供应商过多(共计100余家)，并存在任人唯亲的现象，管理人员的亲属插手材料供应及劳务事宜，导致项目经理常年应付各家供应商焦头烂额，再无过多精力关注项目部其他方面的管理事务。该项目暴露出的一系列劳务、材料问题，是管理人员对于四组关系处理不当的典型反面教材。转自项目管理者联盟
8.安装成本管理不当，由盈利变亏损training.mypm.net
安装队伍的选定，可谓一波三折。先是为包工包料模式，并陆续有两支队伍进场，因未达成一致后相继退场。大连某队伍进场后，开始也按此模式施工，但双方就上交管理费未达成一致，逐改为包工模式。经验证明，这一改变，对项目安装部影响较大。施工过程中，安装队伍过于计较自身得失，为项目全局、材料的节余考虑较少，合同外签证过多，项目机电部应对方法欠少，一味蛮压却无解救之道，最终伤害了整体利益。blog.mypm.net
安装材料方面：一方面价格因市场因素波动，项目部未能及时跟上，造成价格高于成本;另一方面，材料进场机电安装部与材料部不能及时沟通清点，在2009年之前机电安装材料进场竟无需机电安装副经理签字审核;再者，安装材料在现场施工过程中也不注意节约，浪费较大。项目管理者联盟
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