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项目管理者联盟
项目合同管理是项目执行阶段一个重要的组成部分，相关的理论、知识和流程许多人都有所了解。但项目管理的真谛在于实践，学习别人的经验教训是一个很好提高自身项目管理经验和能力的有效方法。通过钻研吸取总结前人经验教训，我们可以：不受别人受的伤和罪，绕过别人掉下去的坑，不到别人的伤心地，但是能欣赏到别人欣赏过的好风景。项目管理者联盟
以下是来自项目管理执行实践一线的真实案例，略加整理，希望对大家有所帮助。talent.mypm.net
实例一：如何处理客户提出的额外项目要求项目管理者联盟
在项目执行期间,客户要求项目组签署额外的保证文件，如：安全协议、质量保证协议、反腐败协议，如何处理客户的此类要求?项目管理者联盟
案例分析：本质上，客户的要求是个隐性的项目变更需求。项目合同签署后，项目组代表公司额外签署的任何保证文件都可能加重己方的合同义务，增加新的项目执行风险。项目管理者联盟
措施：项目合同管理专员在公司法务的协助下，首先从法律法规或主管行政机关规定方面进行检查，确定这样的要求是否合理、是否不可避免;其次，核查此要求是否已经被现有项目合同条款覆盖;最后，识别这个要求会给公司或项目组带来哪些额外的项目执行风险及合同义务。项目管理者联盟
结果：对经过上述检查且与客户协商无法避免的要求，为有效规避和控制可能的项目额外风险，项目组首选使用本公司审核过的标准文件模板签署。如客户强烈要求使用其模板，退而求其次，项目组就客户提供的文件模板进行修改并经公司法务等职能部门审核批准后签署。项目管理者联盟
经验总结：项目变更需求不能仅仅理解为对技术方案的变更、对供货范围的变更、对执行工期的变更，这些传统的变更要求确实是项目变更的最主要或最典型的表现形式，但对原项目合同中义务的增加也是一种变更，同样要引起全体项目组成员的重视，依照项目变更管理流程进行妥善应对。项目管理者联盟
实例二：来自客户的项目变更终止项目管理者联盟
项目组在和客户就其发起的一个特定项目变更进行谈判。在客户最终批准这个项目变更前，项目组的一个主要供应商在没有得到项目组正式通知的情况下,单方面实施了变更行为。但随后客户经过内部讨论，最终撤销了此变更。项目管理者联盟
案例分析：这是个典型的来自客户的项目变更，但项目组的供应商显然未严格遵循变更管理流程造成了当下困局。bbs.mypm.net
措施：这种情况下，项目组应第一时间要求该供应商暂停变更工作，并立即和供应商一起检查该变更是否可以彻底取消且恢复至变更起始点。如取消已完成变更对项目基准影响重大，且已实施的变更结果对客户无实质性损害，此时的项目变更策略调整为：项目组主动向客户发起新的项目变更请求，说服客户批准接受已完成的变更，如有必要甚至继续完成剩余变更工作。对该供应商工作失误对项目带来的额外损失，项目组可另行向该供应商索赔。项目管理者联盟
经验总结：尊重客户请求项目变更后的通知期，没有来自客户有效力的变更确认前，无论项目组本身还是己方的分包商都不能开展实质性的项目变更工作。项目组应重新检查整个项目变更管理流程，讨论哪些工作需要调整优化，以避免类似问题再次出现。项目经理博客
实例三：客户原因造成的项目进度重大延迟pmp.mypm.net
项目执行过程中，有时候会遇到由于客户原因造成项目进度重大延迟。项目组所在公司和客户签署的项目合同中规定项目组交付的一个重要部件要安装在客户提供的设备上。该完整设备的正常运行是后续项目工作顺利开展的前期。在项目执行过程中，客供设备提供给项目组的时间点与合同规定相比推迟很多，造成整个项目时间进度重大延迟，给项目组造成额外的资源浪费和费用成本增加。这种情况下，项目组应如何处理而减少项目损失?项目管理者联盟
索赔策略：项目组将尽力配合客户完成该项目，同时项目组将向客户索赔由于其客供件交付延迟造成的实际损失。training.mypm.net
措施：项目组应制定合适的索赔策略和目标，尽力收集客户违约的客观证据，如物流文件、客供设备交接签收记录、双方沟通信函等;仔细研读项目合同，向法务或索赔专家做相关咨询;准备项目损失的各种单据、计算依据或其它客观证据文件。项目管理者联盟
结果：项目组给客户发出索赔通知，指出客户原因造成项目损失的后果，并引用合同约定的具体条款作为索赔依据，索赔通知附有客观、详尽的费用成本列表，包括原材料储存费用、项目交付的其他重要部件保管和重新测试费用、人力成本窝工或额外增加的费用、对应收账款延迟的利息等。通过有理有据的沟通谈判，让客户同意项目组出具正式索赔函，既没有破坏或恶化客户关系，又促使客户在最低限度上补偿项目组原材料储存、部件保管和重新测试等直接成本费用，并免除项目组对最终项目整体延迟的责任。项目管理者联盟文章
经验总结：实际项目索赔工作实践中，项目组为维护客户关系，在索赔最后的处理环节，也可把此索赔与自己某些项目合同义务对冲，通过减小自己的项目投入来弥补额外的项目损失。项目管理者联盟
实例四：处理来自客户及合作伙伴的索赔项目管理者联盟
项目组和外部第三方公司组成联合体共同向客户提供某大型基础设施建设所需机电设备供应和相关安装调试服务。客户委托一个土建总包商负责该项目的基础土建工作，该土建总包商与项目组和外部第三方公司组成的联合体没有合同关系。在该机电设备安装调试现场作业期间，项目组所分包的一个子供应商工人从楼梯高处意外坠亡，当地政府的安全生产监管机构勒令整个项目停工整顿一个半月，组织事故调查，要求现场彻底整改。客户及土建总承包商、外部第三方联合体合作伙伴向项目组索赔相应的停工损失。项目管理者联盟
索赔策略：找到对方索赔依据的薄弱点，进行主动防御，化解此索赔。项目管理者联盟
措施：参考当地政府安全生产监管机构出具的事故调查报告，并经过项目组委托的第三方专业工程师现场勘查，项目组明确指出工人坠亡处的楼梯设计和施工不符合国标要求，并且现场没有相应保护措施和警示标志，是造成工人坠亡的一个重要原因。该楼梯为客户的原有建筑，项目施工期间由土建总承包商负责整个现场管理，据此项目组向客户提出反索赔。鉴于客户直接签约的土建总包商和项目组无任何合同关系，其提出的索赔没有任何合同依据，项目组拒绝其索赔主张。依据项目组和第三方联合体合作伙伴双方签署的联合体协议，第三方联合体合作伙伴索赔主张的损失计算没有任何客观的计算依据和证明材料，项目组也予以拒绝。talent.mypm.net
结果：项目组与客户、土建总包商和第三方联合体合作伙伴经过多轮协商、利弊权衡分析，各方达成一致并签署和解协议：客户和项目组互相收回并放弃对对方的索赔主张。土建总包商和项目组的第三方联合体合作伙伴放弃对项目组的索赔主张。客户同意整个项目工程时间进度相应推迟一个半月，免除土建总包商和项目组第三方联合体合作伙伴因此事故停工造成的工程进度延迟的合同违约责任。项目管理者联盟
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