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某集团分公司承接的某工程项目位于某省会繁华区域，为该公司在某省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目，该项目中标合同价6710.73万元，建筑面积为64860m2，共计18栋单体工程，其中6层多层结构5栋，12层小高层5栋，25层高层1栋，单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而分散，所以具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外，其余单体均在2008年12月底竣工验收，该工程于2009年5月底全部交付小业主。项目管理者联盟
该项目工程的项目部于2007年8月组建运行，于2010年3月撤消，存在时间达到了两年半。项目结算工作于2010年3月底完成，进场前测算利润率为合同额的10﹪，即670万元，然而项目最终结算后却亏损280万元，偏差之大，令人深思。因此，对这起失败的项目进行反思与总结，是非常有必要与必须的。前车之辙，可当后车之鉴。项目管理者联盟
组织管理之漏club.mypm.net
建筑业是一个劳动密集型产业的集成，管理的好坏更是事关项目成败的关键。从项目层次分析，该项目部的组织管理，可谓漏洞百出。项目管理者联盟
1.项目管理班子成员变动频繁，管理思想紊乱项目管理者联盟
该项目管理部自组建以来，其班子成员变动相对较多。其中，项目经理一职，就先后历经王某运营(分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期)、叶某组织工程扫尾工作;其中以生产经理变动最为频繁，从开工到竣工，历经四任变迁;技术负责人历经彭某、马某两任;安装经理虽未变更，但也经历安装分公司体制变革影响;材料主管一职，也经过田某、吴某两任。人员的频繁更替，前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别、管理风格的差异和管理能力的强弱，在一定程度上对项目的管理产生了不良影响。项目管理者联盟
2.项目管理链条断裂，上命不能下行项目管理者联盟
执行力到位，工作往往能无往不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力，在2009年以前的管理滞后现象表现得尤其突出，项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气，普通管理人员与项目班子成员互不买账，劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂，上命难以传达，下声无从听取，更枉谈执行，进而形成“三军不动，累死主帅”的局面。经常为一件小事，也得项目经理亲自去指挥劳务队，三令五申才能办成。2009年班子重组以后，项目部内部管理层虽已理清，但也无力回天，在管理层与劳务层之间，因积习难改，执行难时有发生。项目管理者联盟
3.策划一纸空文，制度无从落实项目管理者联盟
“项目施工，策划先行”是某集团公司近年来大力推行的项目管理制度，但在该项目部，项目策划书虽有成文，但往往被束之高阁，实际工作中并未按策划执行，实际情况变化时，也未及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全，但落实的甚少，明知故犯屡见不鲜，甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习，使得项目部声誉一落千丈。项目管理者联盟
4.四种关系处理不当，劳务管理混乱PgMp.mypm.net
正确处理公与私、言与行、是与非、苦与乐四种关系，也是项目管理成败与否的主要因素。在该项目部的运作过程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和，对外失信，使项目部常常处在举步维艰的局面，内忧外患，管理很是混乱。在前期，由于公私不分，存在项目经理的4位亲属分别插手项目材料供应、项目劳务及其他的分包工程承包的现象。这种任人唯亲的乱象，对项目班子其他成员及项目管理人员产生了错误的引导，项目领导层是非不清，与下层不能同甘苦共患难，项目管理一直难见成效。项目经理博客
活是人干出来的，劳务是项目生产的主力军，而材料占了项目成本的60%～70%，劳务和材料管理成功与否，直接决定了一个项目的成败。该项目的劳务主体采用两支清包队伍，砌体抹灰捆在一起发包，其他装饰工程按工种分包，每类队伍都采用两支以上。施工队伍偏多，各类劳务队伍加分包商近40家，项目部驾驭分包商的难度陡增。项目管理者联盟
队伍进场之前，虽走过招投标过程，但实际施工人员与投标所列出的不一致，如劳务队名为颜某负责，实为李某转包;抹灰队伍名为余某施工，实为李某的队伍操作(其中两个栋号又实为梁某的队伍施工)。施工队伍不按项目部要求施工，随意性大，质量较差，进度滞后，窝工严重，人心涣散，进一步形成管理及质量上的恶性循环。如劳务签证量大，仅抹灰一家劳务队涉及签证就多达20余项;劳务不服从项目部普通管理人员管理，常形成拒绝管理的局面，甚至出现劳务队罢工退场的情况;劳务分层转包过多，如其中一支负责“刮大白”的劳务队伍，签合同人为马某，承包人实为刘某，实际上却是徐某的队伍施工。项目管理者联盟
现场管理之漏转自项目管理者联盟
项目，是施工企业施展的舞台;现场，是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面，若能形成良性循环，即是较高现场管理水平的体现，但该项目在这四方面都不尽如人意。项目管理者联盟
1.进度方面项目经理圈子
该项目的中标工期，总体来说是比较宽裕的，合同总工期717日历天，接近两年时间。项目部组建初期，尤其是在2007年，项目进度较为顺畅，业主也颇为满意。但2007年至2008年的冬休期，项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在2008年复工后，各种矛盾凸现：材料不能及时到位，设备不能按需进场，劳务队伍人员准备不足，项目部应对方法滞后，进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。机会稍纵即逝，这些被动将项目带入了极为不利的境地。加之业主是上市企业，为了年终业绩，要求除一栋楼外的其他栋号都必须达到竣工备案的状态。结果项目部为这一目标投入了大量的人力、财力、物力，虽勉强达标，但却留下了相当多的质量隐患，进而造成了成本的大幅增加。项目管理者联盟
2.质量方面转自项目管理者联盟
项目部整体来说，在质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生，其原因也是多方面的。pmp.mypm.net
项目管理不力，技术交底不到位，工人操作不当等产生的质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达120mm之多。项目管理者联盟
原材料不合格引起质量问题。如周转材料模板质量较差，造成主体结构偏差较大;水泥安定性不够，出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。项目管理者联盟
成品保护不到位发生的质量问题。如地下室地面施工完毕后，发生了大面积进水事故，造成冻坏地面。项目管理者联盟
与甲方指定分包、甲方委派分包队伍的配合不力，协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调进度(2008年底为完成竣工备案的目标)，导致工程建设中忽略了相当多的质量问题。club.mypm.net
在工程交付之际，项目部累计投入200余万元来处理质量投诉。投入之大，创下该公司历史之最。项目管理者联盟
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