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从一个失败案例洞悉项目管理之漏洞

作者:唐恩宽 林缨   提交人:项目管理者联盟[项目管理者联盟]   属性:提交人转载   发布时间:2016/5/16   点击:5210   【收藏本文

  某集团分公司承接的某工程项目位于某省会繁华区域,为该公司在某省会成立以来第一个完成承接、施工、竣工交房及办理完结算的项目,该项目中标合同价6710.73万元,建筑面积为64860m2,共计18栋单体工程,其中6层多层结构5栋,12层小高层5栋,25层高层1栋,单层商业网点7栋。因工程单体多、面积广而分散,所以具有一定的施工难度。其中除1栋高层、1个商业网点于2009年10月竣工交付业主外,其余单体均在2008年12月底竣工验收,该工程于2009年5月底全部交付小业主。项目管理者联盟文章

  该项目工程的项目部于2007年8月组建运行,于2010年3月撤消,存在时间达到了两年半。项目结算工作于2010年3月底完成,进场前测算利润率为合同额的10﹪,即670万元,然而项目最终结算后却亏损280万元,偏差之大,令人深思。因此,对这起失败的项目进行反思与总结,是非常有必要与必须的。前车之辙,可当后车之鉴。项目管理培训

  组织管理之漏

  建筑业是一个劳动密集型产业的集成,管理的好坏更是事关项目成败的关键。从项目层次分析,该项目部的组织管理,可谓漏洞百出。项目管理者联盟

  1.项目管理班子成员变动频繁,管理思想紊乱项目管理培训

  该项目管理部自组建以来,其班子成员变动相对较多。其中,项目经理一职,就先后历经王某运营(分林某负责、赵某主政、公司领导蹲点指导三个时期)、叶某组织工程扫尾工作;其中以生产经理变动最为频繁,从开工到竣工,历经四任变迁;技术负责人历经彭某、马某两任;安装经理虽未变更,但也经历安装分公司体制变革影响;材料主管一职,也经过田某、吴某两任。人员的频繁更替,前后的管理理念很难达到统一。正是管理思想的差别、管理风格的差异和管理能力的强弱,在一定程度上对项目的管理产生了不良影响。项目管理者联盟

  2.项目管理链条断裂,上命不能下行项目管理者联盟文章

  执行力到位,工作往往能无往不胜。而该项目恰恰缺少的就是执行力,在2009年以前的管理滞后现象表现得尤其突出,项目部没有形成良好的沟通环境、畅通的执行流程和危机应急响应渠道。项目经理与项目副职互不通气,普通管理人员与项目班子成员互不买账,劳务队、分包商不听从项目管理人员的指令。管理链条断裂,上命难以传达,下声无从听取,更枉谈执行,进而形成“三军不动,累死主帅”的局面。经常为一件小事,也得项目经理亲自去指挥劳务队,三令五申才能办成。2009年班子重组以后,项目部内部管理层虽已理清,但也无力回天,在管理层与劳务层之间,因积习难改,执行难时有发生。talent.mypm.net

  3.策划一纸空文,制度无从落实项目管理论坛

  “项目施工,策划先行”是某集团公司近年来大力推行的项目管理制度,但在该项目部,项目策划书虽有成文,但往往被束之高阁,实际工作中并未按策划执行,实际情况变化时,也未及时调整策划书。项目部的管理制度虽也健全,但落实的甚少,明知故犯屡见不鲜,甚至养成了“白天上班时间搓麻将”的恶习,使得项目部声誉一落千丈。项目管理论坛

  4.四种关系处理不当,劳务管理混乱项目管理者联盟

  正确处理公与私、言与行、是与非、苦与乐四种关系,也是项目管理成败与否的主要因素。在该项目部的运作过程中,普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦乐不均的情况。对内失和,对外失信,使项目部常常处在举步维艰的局面,内忧外患,管理很是混乱。在前期,由于公私不分,存在项目经理的4位亲属分别插手项目材料供应、项目劳务及其他的分包工程承包的现象。这种任人唯亲的乱象,对项目班子其他成员及项目管理人员产生了错误的引导,项目领导层是非不清,与下层不能同甘苦共患难,项目管理一直难见成效。项目管理者联盟

  活是人干出来的,劳务是项目生产的主力军,而材料占了项目成本的60%~70%,劳务和材料管理成功与否,直接决定了一个项目的成败。该项目的劳务主体采用两支清包队伍,砌体抹灰捆在一起发包,其他装饰工程按工种分包,每类队伍都采用两支以上。施工队伍偏多,各类劳务队伍加分包商近40家,项目部驾驭分包商的难度陡增。项目管理论坛

  队伍进场之前,虽走过招投标过程,但实际施工人员与投标所列出的不一致,如劳务队名为颜某负责,实为李某转包;抹灰队伍名为余某施工,实为李某的队伍操作(其中两个栋号又实为梁某的队伍施工)。施工队伍不按项目部要求施工,随意性大,质量较差,进度滞后,窝工严重,人心涣散,进一步形成管理及质量上的恶性循环。如劳务签证量大,仅抹灰一家劳务队涉及签证就多达20余项;劳务不服从项目部普通管理人员管理,常形成拒绝管理的局面,甚至出现劳务队罢工退场的情况;劳务分层转包过多,如其中一支负责“刮大白”的劳务队伍,签合同人为马某,承包人实为刘某,实际上却是徐某的队伍施工。项目管理者联盟

  现场管理之漏项目管理者联盟

  项目,是施工企业施展的舞台;现场,是项目存在的载体。进度、质量、安全、文明施工是施工现场的四大方面,若能形成良性循环,即是较高现场管理水平的体现,但该项目在这四方面都不尽如人意。blog.mypm.net

  1.进度方面项目管理者联盟

  该项目的中标工期,总体来说是比较宽裕的,合同总工期717日历天,接近两年时间。项目部组建初期,尤其是在2007年,项目进度较为顺畅,业主也颇为满意。但2007年至2008年的冬休期,项目部未能抓住有利时机落实队伍、材料、设备。在2008年复工后,各种矛盾凸现:材料不能及时到位,设备不能按需进场,劳务队伍人员准备不足,项目部应对方法滞后,进度停滞不前。其中多层住宅一个月才能施工完一层主体结构。机会稍纵即逝,这些被动将项目带入了极为不利的境地。加之业主是上市企业,为了年终业绩,要求除一栋楼外的其他栋号都必须达到竣工备案的状态。结果项目部为这一目标投入了大量的人力、财力、物力,虽勉强达标,但却留下了相当多的质量隐患,进而造成了成本的大幅增加。blog.mypm.net

  2.质量方面项目管理者联盟

  项目部整体来说,在质量控制方面无疑是失败的。各种类型的质量问题在施工现场都有发生,其原因也是多方面的。项目管理者联盟

  项目管理不力,技术交底不到位,工人操作不当等产生的质量问题。如某栋高层的主体结构外墙垂直度局部偏差达120mm之多。service.mypm.net

  原材料不合格引起质量问题。如周转材料模板质量较差,造成主体结构偏差较大;水泥安定性不够,出现大面积地面起砂以及内墙抹灰强度过低。项目管理论坛

  成品保护不到位发生的质量问题。如地下室地面施工完毕后,发生了大面积进水事故,造成冻坏地面。bbs.mypm.net

  与甲方指定分包、甲方委派分包队伍的配合不力,协调不足也造成了一定的质量问题。因一味强调进度(2008年底为完成竣工备案的目标),导致工程建设中忽略了相当多的质量问题。

  在工程交付之际,项目部累计投入200余万元来处理质量投诉。投入之大,创下该公司历史之最。PgMp.mypm.net


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