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解决这个问题的办法有几点。首先，加强理论学习，熟悉合同条款，承担履行合同的项目经理部的工作人员中配备具有这方面经验的人员。其次，中方现场经理部要分析监理工程师的背景，了解其习惯做法和思维模式，并努力调整自己，尽快与其建立起有效的沟通和合作关系。再次，当对合同责任和变更有异议时，采取“一分为二”的战略来处理与监理工程师的关系，一方面理解监理工程师的处境，尊重并配合其履行职责;另一方面加强沟通，向他们解释和宣讲我方的观点，争取其信任和共鸣。当监理工程师行为不规范时，应及时以书面形式确认其指令，既为以后索赔留下证据，也可以提醒监理工程师规范其行为。项目管理者联盟
在国外承包项目，由于业主方的要求或出于自身利益考虑，承包商会把一些业务交由分包商去做。中方国际工程项目大都在非洲等落后地区，当地分包商的综合素质欠佳。要处理好与分包商的关系，需从以下几个方面着手。一是把好分包商的选择关。在选择分包商时应慎重，尽量选择资质、信用、技术良好的分包商。二是服务现场，做好技术指导工作。鉴于目前与中方公司合作的分包商，在技术上有所欠缺，需要项目部的技术人员时时盯在现场，为分包商进行现场技术指导。项目部应将其当作本项目的利益共同体，积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力，提高生产效率。另外，项目经理还应主动加强沟通，以增进双方了解、建立信任，与业主和监理工程师往来的重要函件都抄送给分包商一份，使其了解现场的主要问题和动向，增强其参与感。项目管理者联盟
国际工程项目的现场管理是一项复杂的系统工程，并非三言两语可以道尽。为提高中国企业在国际工程市场的竞争力，企业应完善现场管理体系，严明奖惩，用好人才，强化装备的管理与扶持，重视HSE管理，以质取胜，采取各种有效措施积极应对摩擦与争端，确保国际工程项目高质量、高效益运行。项目管理者联盟 blog.mypm.net
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