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1 国际承包工程项目管理的特点项目经理圈子
1)国际承包工程地处海外，地理环境、法规法律、风土人情等与国内截然不同，决策难度大;工程项目具有“一次性”特点，免费改正机率几乎没有，要求决策成功率高。blog.mypm.net
2)工程承包公司总部或上级部门对国外项目可控性差，要充分发挥工程项目经理部的作用。因受到各方面条件限制，当国外项目出现问题时，国内总部派遣工作组支援的频次和力度均受限制，工程项目经理部是对项目实施直接、有效管理的唯一管理机构。项目管理者联盟
3)项目经理是国际承包工程公司在该项目的全权代表，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，是项目能否顺利完成、达到预期目标的关键人物。转自项目管理者联盟
2 国际项目经理应具备的基本素质项目经理博客
项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的项目管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、费控人员、物资人员、工程技术各方面的专家和行政人员等组成;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此，作为一名国际工程承包施工的项目经理，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是：项目管理者联盟
1)有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是“一次性”的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以工程项目经理有无经验就至为关键。项目管理论坛
2)熟悉所在国家有关的政策法规。作为国际项目经理，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性，使工程项目得以顺利进行。项目管理者联盟
3)熟练的外语沟通能力。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作施工气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果可能成倍地提高。www.mypm.net
4)具有相关专业知识。项目经理必须是本工程项目专业技术领域的专家，有较厚实的专业基础知识，并有一定的施工经验。同时积极参加各种相关的培训与讲座，随时了解最新的国际项目管理资讯。项目管理者联盟
5)遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，工程项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。项目管理者联盟
6)对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。项目管理者联盟
7)对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，工程项目经理要善于化解，不要激化。www.mypm.net
3 如何当好国际工程项目经理项目管理者联盟
1)责任目标常记心中项目管理者联盟
作为工程项目经理，一般情况下，至少要履行两份主要合同。一份是与项目业主的合同，其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等;另一份是与承包公司总部的合同，其中除说明要按照主合同执行外，还有各项上缴经济指标、安全责任等。工程项目经理要清楚自己的处境，对外、对内的身份和责任，要将责任目标常记于心，并且要设法让每一位职工记在心中，落实在行动中。
2)熟悉环境和项目项目管理者联盟
熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯;项目执行的规范、标准;检、试验手段、验收程序;项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。项目管理者联盟
另外，要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路，在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题，有些表现在技术方面，有些表现在外国环境、资金等方面，工程项目经理必须时刻心中有数，狠抓项目的特点、难点，并在解决措施上小心、慎重。项目管理者联盟
3)认真做好开工前的准备工作项目管理者联盟
前期准备工作主要涉及两方面，一是中标后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为投标时因时间和条件等限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的。客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。转自项目管理者联盟
开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风，对内关系到是否能按期开工;同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。www.mypm.net
项目中标后项目经理的思想压力很大、工作头绪很繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个必须经过的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以工程项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。
4)虚心听取专家意见项目管理者联盟
为了减轻项目管理过程中的重大失误，建议针对不同的项目聘请相关有经验的专家、顾问，最好能在准备工作开始之前开展工作。一些项目经理在开工前请专家顾问对项目进行诊断、对后期管理进行策划的做法值得推广、学习。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。training.mypm.net
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