项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过程、全面负责的项目管理者。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托代理人。职业项目经理则是指深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源，为实现工程项目目标，以担任项目经理作为职业的受薪人员。

　　国际工程项目经理是国际工程项目承包实施组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的委托授权代理人。他的工作要依靠一个有能力、有效率的施工管理团队来完成。

　　二、国际工程项目的管理特点和难点

　　1.项目组织管理模式上的新特点

　　国际工程业主的发包方式发生了变革，引起工程项目承包实施的组织管理模式发生了巨大的变化。国际项目建设单位(业主)基于管理资源不足、严控项目建设成本和防止腐败等诸多因素，把传统的招投标发包模式进行了改革，主要采取一揽子总承包和闭口总价合同的发包模式，即国际总承包经营模式。国际总承包模式把传统上本应由项目业主管理项目的大部分责任、义务和风险赋予了项目总承包方，要求项目总承包方在工程项目建设的组织模式上和管理组织方式上满足设计、施工、运营的总承包管理要求，项目管理班子将是一个庞大而又复杂的组织结构，总承包方必须以市场经济的思维方式构思项目管理组织模式，形成按投zi多元化、管理国际化和经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想。对于工程的实施则在制定统一的规则和要求后，组建由相关单位构成的相应的分块分包，与其签订委托或分包合同，由其进行工程实施管理。除此之外，充分借用和发挥社会专业力量，将部分专业工程委托社会化的专业部门或机构对其的实施进行管理，这样就形成了项目总承包方与分包单位、社会专业机构以经济合同关系建立起来的具有特色的大型项目的工程履约实施管理组织机构模式，实现了工程项目的社会化管理。

　　总承包方在对分包单位、合作单位或委托机构的选择上，应严格按照国际工程的竞标采购方法，工程的招标采购是一项非常严肃和艰巨的重要工作，项目总承包方只有从管理制度上、管理方法上采取措施，才能铲除腐败的温床，彻底消除工程招标中的负面影响因素，真正地实行公开、公平、公正的工程招标与采购，以保证评标结果的客观性和公正性。

　　在国际工程的合同签订上，市场经济就是法制经济、信用经济，国际工程必须以合同为主线、以合同为核心实施工程项目管理。从组织上采取措施，实施规范化、制度化、标准化的合同管理，制定一整套合同管理的有关工作制度和规定，对合同管理的组织、合同管理的程序、以及合同的起草、谈判、审查、签订、履行、检查、清理等每一个工作环节都要做出明确规定;树立工程总承包实施管理中的一切行为均以合同作为唯一依据的意识，合同运用于项目管理的各个方面，以合同、经济手段管理和实施国际工程。选择和确定符合国际工程建设特点的工程承发包模式和合同结构，要通过合理的合同结构实现，以保证工程项目管理组织的目标结构正常运作。国际工程实行闭口总价合同，以锁定建设成本。要强化合同准备工作，从技术上和经济上采取措施，创造和建立实施闭口总价合同的前提条件，同时要坚持以施工图进行工程招标，最大限度地避免和减少工程实施过程中的不确定因素和随意性;强化工程招标中的合同意识，努力完备和详细一切技术资料和完善现场环境条件，使承包单位能够以最小的风险在完全公平的环境中进行投标竞争。

　　2.国际承包工程项目管理的难点：

　　(1)国际承包工程地处海外，地理环境、法规法律、语言沟通、风土人情等环境与国内截然不同，决策难度大;工程项目在工期、造价具有“一次性”特点，对每一项次的错误的纠正或重复都要付出巨大的代价，要求决策成功率必须高。

　　(2)工程承包公司总部或上级部门对国外项目可控性相对较差，要充分发挥项目经理部的作用。因受到各方面条件的限制，当国外项目出现问题时，国内总部派遣工作组支援的频次和力度从时间和空间上均受到限制，项目经理部是对项目实施反应最快、最直接、最有效管理的唯一管理机构。

　　(3)项目经理是国际承包工程公司在该项目的全权代表，是项目执行过程中一系列活动的主要决策人员，是项目能否顺利完成、达到预期目标的关键人物。国际工程项目的管理特点和难点决定了项目经理在工程项目施工中处于中心地位，起着举足轻重的作用。

　　三、国际工程项目经理的职责和权力

　　一般地，项目经理的职责、义务和权力在企业法人与项目经理签订的《项目承包合同》或《项目经营目标责任书》中有详尽明确的规定。这里就通用职责和权力略作简述。

　　1.项目经理的一般职责。

　　项目经理在承担工程项目施工管理过程中，履行下列职责：

　　(1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度;

　　(2)严格财经制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系;

　　(3)执行项目承包合同(经营目标责任书)中由项目经理负责履行的各项条款;

　　(4)对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，在确保实现对项目业主履约的同时，努力提高经济效益。

　　2.项目经理的一般权力。

　　国际工程项目经理在承担工程项目施工的管理过程中，应当按照建筑施工企业与项目业主签订的工程承包合同，与本企业法定代表人签订项目承包合同或经营目标责任书，并在企业法定代表人授权范围内，行使以下管理权力：

　　(1)组建项目管理班子(或项目经理部);

　　(2)以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受委托签署有关合同;

　　(3)指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素;

　　(4)选择施工作业队伍(有的由企业总部行使);

　　(5)进行合理的经济分配和绩效考评;

　　(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。

　　四、国际工程项目经理应具备的基本素质和能力

　　随着入世和国家“走出去”战略的大力实施,国际工程项目日益增多,国际工程项目的规模和综合复杂性越来越大，项目的综合管理要求越来越高，对国际工程项目经理能力素质的要求也越来越高。根据国际工程项目的具体特点,要求一个合格的项目经理只有同时具备专业素质、沟通素质和身体素质等各方面的能力素质,才能使一个国际工程项目达到其预期的理想目标。在国际工程项目中,项目经理的位置是由特殊需要形成的,因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目经理必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性,必须能够综合各种不同专业特点来考虑问题。

　　一个成功的项目经理需要具备的基本素质有：领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。国际工程项目经理是工程项目施工组织的总负责人，是国际承包工程公司在国外的代理人。他的工作要依靠一个有能力、高效率的施工管理团队来完成。这个团队包括管理人员、技术人员、商务人员、计划人员、行政人员，以及财务、物资、合同各方面的专家;他的工作对象又涉及到外国技术人员和工人，涉及外国的法律、海关、财政、税务和经济问题。因此，作为一名国际工程承包实施的项目经理，要具备一些基本的素质，才能胜任工作。应具备的主要素质是：

　　1.较高的整体素质

　　(1)具有较高的政治觉悟、职业道德和高尚的个人品德。作为国际工程的项目经理，必须爱国守法，爱岗敬业，维护国家的权益和企业的利益，并能正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系;遵守外事纪律，坚持原则，执行上级主管部门的有关决定，遇到重大问题要及时向上级领导请示和汇报。

　　(2)具有较高的文化理论水平，较广阔的知识面及合理的知识结构。项目经理不但要熟知工程建设领域中的各项专业知识，有较厚实的专业基础知识，而且还需要具备一些相关的理论知识，懂得经营管理并应具有一定的法律基础知识，并有一定的施工经验。

　　(3)具有较高的外语水平，能用外语进行工作。能同业主、监理、工程师用英语直接交流，进行合同谈判，有一定的外事活动能力。在遇到分歧意见或合同纠纷时，会沟通双方意见，善于协调解决，防止矛盾尖锐化，避免破坏协作气氛。项目经理用外语直接会谈和联系工作，效率和工作成果会成倍地提高。

　　(4)具有参加过国内大型工程或国际工程项目建设的实践经验。项目经理只有通过工程项目的锻炼，掌握和了解工程建设中各个环节和程序，熟悉施工过程，了解工程材料，懂得施工技术，知晓技术规范和质量检验与控制程序，并了解施工设备和工器具的使用要求。有项目所在国或类似国家的工作经验，有同国际工程咨询公司交往的经历。工程的工期、造价、质量等因素决定了工程项目是"一次性"的，要进行修改或重复是要付出巨大的代价。所以项目经理有无经验就至为关键。

　　(5)具有良好的身体条件。国际承包工程建设很多是在条件艰苦的地区开展工作，经常要在野外工作，经常会遇到意想不到的困难。这就需要选派身体健康、年富力强、精力充沛、有坚强意志和吃苦耐劳精神的人来担任项目经理。

　　2.高度的责任感

　　(1)国际工程项目经理代表着企业在国外执行和管理项目，肩负着企业的使命和责任，既要对企业负责，维护企业的利益与的形象，为企业创造经济效益，又要对业主和工程负责管理和执行好工程项目，同时还要对项目管理部全体成员的生命财产和人身安全负责，必须具有高度的责任感。

　　(2)工程项目在实施过程中，各种意想不到的事件经常发生，有时甚至会导致重大的经济损失和人员伤亡，并影响工程的正常进行。因此，作为项目经理应该加强组织管理，抓好员工的思想教育和安全教育，杜绝麻痹大意思想，消除隐患苗头，提高全体工作人员的风险防范意识，最大限度地减小和避免意外的经济损失。

　　3.较强的组织管理能力

　　(1)项目经理可根据本项目的大小以及项目承担的难易程度，制定和建立一个高效和规范的项目组织机构。该组织必须是一个团结、高效、反应迅速的团队，是项目信息渠道畅通，信息来源准确无误，项目执行方便有序、功能齐全的组织机构体系，从而更大限度地使用、发挥项目成员的作用。

　　(2)项目经理必须熟练和掌握项目管理过程以及项目管理的生命周期，能够有效地运用沟通手段，建立合理、科学、的激励机制。同时，项目经理可以根据本项目的各项要求，建立一个适合本项目的绩效评价体系，其目的是为了项目经理更有效地实施项目的管理与项目的各类指标控制以及项目的质量和效益的控制，最大限度地发掘公司资源的潜力，调动公司员工的积极性与创造性，提高公司效益与工程效率。

　　(3)合同管理是工程项目建设管理的中心工作，而合同是项目经理执行项目的法律性文件，是执行项目和进行项目管理的直接依据。建立一个操作性强、切实可行的合同管理办法是为了对项目执行过程中需要监控的绩效、质量、付款、保证、变更、担保、保险、延误、分包、索赔、变更、风险等的规定进行有效的控制，同时也为了使项目经理以及项目成员能够评估合同执行的绩效，也为合同执行过程中的变更、延误、索赔、规避风险等提供依据。

　　4.果断的判断力与决策力

　　(1)项目经理是受企业法人授权和委托，被派往工程建设现场负责管理本企业所承包工程项目的领导人，他必须具有全面把关、宏观调控和组织项目开展的工作能力，同时还具有果断的判断力与决策力，具备一定的领导艺术，具有严谨的工作作风，注重建立自己的领导形象;在工作中以身作则、团结同志、尊重对方、发扬民主、讲究用人艺术，善于运用集体的智慧;能正确行使自己的权力，秉公办事，赏罚分明，以理服人，勇于承担责任。

　　(2)遇事沉着冷静，独立工作能力强。工程项目在施工过程中，项目经理不能事无巨细地向国内请示汇报，要充分发挥自己的聪明才智，独立自主地解决问题。在处理重大问题时，头脑冷静，反应敏捷。如遇到重大问题应立即向国内汇报，但同时要有自己的意见。

　　5.抗风险的防范意识

　　执行一项国际工程项目往往要经历一个相当长而复杂的过程，这其中可能存在各种潜在工程风险因素，任何不确定的风险因素都可能会对整个工程系统造成不同程度的影响或损失。因此，项目经理在项目管理中要牢固树立抗风险的防范意识，对项目建立风险的识别、量化和应对机制，具有一定的风险识别能力、分析能力和防范能力。项目经理不但要防范风险的发生，最大限度地减少因风险事件造成的经济损失，而且要善于利用这些风险事件的发生来创造额外的经济效益。

　　6.规划、控制与协调能力

　　(1)参加工程项目的市场开发、投标工作、编制标书的过程也是了解工程性质、建设规模、建设工期、技术要求、质量标准、建设环境和工程现场的水文地质等实际情况的过程，必要时应通过现场考察来确定设计方案、设备选型及制定工程总报价。这项工作对于项目经理来说，可为他今后一旦中标执行项目计划打下良好的基础。

　　(2)作为项目经理，必须熟悉工程所在国有关的法律、法令，了解有关的税收、海关、交通、签证、工作许可条件等规定，通晓所在国人民的风俗习惯，熟悉金融和物价市场情况，以减少工作的盲目性。

　　(3)做好项目执行前的计划准备工作，在工程开工前，项目经理应根据上级领导的安排与授权，积极组建工程项目管理组织、选定管理人员和工程技术人员，成立现场经理部，组织编制工程项目施工组织设计、制定安全生产和质量保证措施，制定项目的实施计划和管理规划。

　　(4)做好组织协调工作。项目经理在项目实施过程中，要善于协调承包商与业主之间、承包商与分包商之间、承包商与咨询工程师之间以及与项目有关的各种利害人之间出现的问题和矛盾，善于运用组织协调原理，充分调动项目组织中全体工作人员的积极性，极大限度地挖掘每个人的专长，来实现项目的总目标。

　　对外善于处理公共关系。能同业主、监理或咨询工程师协同工作，善于坚持原则，形成协调友好的工作关系。能同工程所在国的业务主要部门、税务机关和代理人等保持密切的联系，为工程项目的顺利实施创造条件。善于依靠公司总部和上级部门的领导，主动向领导请示汇报，取得及时的指示和支持。

　　对内具有组织管理能力。能团结项目部所有成员，调动积极因素，使大家齐心协力地进行工程项目的施工，创造业务信誉和经济效益。能坚持原则，按法规和合同办事，正确处理工程施工中出现的一切问题。经理部的干部职工身在异乡，常年远离亲人朋友，相互之间难免发生矛盾或纠纷，项目经理要善于化解，不要激化。

　　(5)做好工程建设的动态统筹管理。项目经理应当运用科学的方法，通过对合同项目目标的合理规划、动态控制、组织协调、合同管理以及信息管理等环节的工作，实现工程建设按计划实施。

　　(6)做好项目的竣工、验收和移交工作。各单位工程或单项工程的建设施工任务完成后，项目经理应当及时通知业主进行项目验收，向业主提交单项或单位工程竣工报告和结算报表，及时结算工程款并向业主提交工程竣工资料，办理移交手续。

　　(7)做好完成项目建设后的总结工作。工程执行完成后，项目经理要组织全体项目管理人员进行项目总结。对于项目在执行实施过程中出现的较为重大的问题和造成的损失要找出产生的原因，总结经验教训，对于在项目实施过程中采用的新技术、新工艺、新材料所产生的经济效益和负面影响要予以总结，积累经验，项目经理要组织有关人员收集整理工程档案，汇编成册并存档，接受企业审计部门的审计。

　　概括地讲，项目总承包企业对国际工程项目经理的综合素质能力要求是：带领项目班子和项目部的全体管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即对项目全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现企业对项目合同履约的预期目标。

　　五、如何成长为合格的项目经理

　　1.高度重视学习与培训，坚持不懈地与时俱进。

　　在全球经济一体化的进程中，国际工程项目的规模越来越大，项目的综合性越来越复杂，对项目管理的要求越来越高。

　　项目经理是建设工程项目管理中的核心人物,不仅要有较高的专业知识和工作经验,更重要的是要具有包括决策能力、沟通能力、协调能力、谈判能力的领导能力。这些专业知识和能力只有在长期保持与时俱进的思想意识，通过学习培训和管理实践锻炼才能获得。

　　通过培训，帮助潜在的项目经理在业务、管理、专业资质等方面加强理论修养，提高实战能力和面向国际竞争的管理水平，提高项目效益，更好更快地成长为国际工程项目管理专家和领军人物。培训学习的主要内容主要包括如下内容：

　　(1)与项目管理相关的国内外法律法规基础知识、企业的管理制度;

　　(2)国际项目管理的基本知识，建议系统学习《项目管理知识体系指南》(PMBOK),熟练掌握其中项目管理的5大过程组和9大知识领域;

　　(3)专业知识。包括项目与项目管理概论;FIDIC合同条件与应用;工程项目组织与项目团队建设;工程项目计划与控制;工程项目质量与HSE管理;工程项目收尾与后评估;工程项目综合管理;工程项目论证与评估;工程项目管理综合应用案例。

　　2.建立健全实践培养体系，努力提高项目团队管理能力。

　　能力是知识、个人素质、技能以及在某方面中取得成功的相关经验的集合。国际工程项目经理的能力主要是指技术能力、行为能力和环境能力。"技术能力"指项目经理的"硬"能力即业务能力;"行为能力"指管理、领导和执行的综合能力;"环境能力"侧重于大局观和统筹能力，特别是项目经理在贯彻落实企业总体战略方面的意识和能力。

　　能力是依靠在工作实践中锻炼培养和提高的。为此，企业要建立一套完备的国际工程项目经理培训-上岗实践-再培训-再上岗实践的项目经理生产链条，常抓不懈。尤其是新分配和招聘的年轻项目管理人员，经过培训后要迅速派到项目一线去实践和锻炼，使其快速成才，建立国际工程项目经理人才库，为实现国际事业的大发展而储备合格的国际工程项目经理。

　　3.学习掌握优良的通有特征，担当胜任成功型的项目经理。

　　学习掌握胜任型或成功型的项目经理具有的如下优良的通有特征：

　　(1) 成就导向与主动行动特征。成就导向主要是指把工作做好，设定目标挑战自我，追求卓越。主动行动就是积极的运作达成项目目标，用积极的方法影响所有的项目利益相关人，在计划和下达工作任务时提供新的解决方案，重视工作次序反映降低环境不确定性的潜在风险动机，以有次序的精准的方法管理项目。主动行动的意义在于在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要的层级的努力，这些付出可以改善并提高项目结果，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。

　　(2)帮助和服务意识特征。指在项目实施管理中始终保持有帮助或服务他人、满足他人需要的渴望，权力将努力的焦点放在发掘和满足业主及其他客户的需求上。在项目中代表客户，积极主动地位客户提供卓越的服务。能做好人际间的理解，通过语言或非语言的想法、感觉和考虑理解全体项目利益相关人，积极地倾听并回答别人。

　　(3)冲击和影响的能力特征。冲击与影响表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话人的支持，或呈现出对他人产生特定冲击或影响的渴望。采取适当的行动影响他人或组织，使项目利益相关各方以及企业项目管理中的各级组织和团队成员支持项目经理的行动或解决问题的方案。项目经理理解组织理解项目，理解资质的气候和文化，认识到组织无言的约束——在特定的时间和特定的位置什么事可能的和不可能的;理解与项目相关的所有问题，项目团队和项目利益相关人组织。建立联系网络，与有助于或可能有助于完成项目相关工作任务的相关目标人或组织，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络，并通过项目管理团队的各个层面加以推广。

　　(4)善于建立团队管理的特征。首先是团队合作，团队合作指与他人通力合作，成为团队一部分一起工作而不是分开工作或相互竞争。在项目中建立团队定位，在项目内部直接积极地表达别人的期望，用积极的词语和团队成员讲话;运用引人入胜的说服表达对别人材质的尊敬;真诚地评价别人对团队的投入和专长，并愿意向他们学习(特别是下属);对于绩优者给予公开赞扬，在项目团队中积极的鼓励并授权，让他们感觉到自己对整个项目的成功强有力的真实的贡献;不回避或试图避免冲突，而是通过将冲突公开并推动冲突的化解来解决。在一个团队中塑造核心风险承担人，将那些对项目经理有直接汇报关系的成员组建为一个团队，采取团队建设行动，采取更多的行动，在特定或非特定的时间，在全体团队成员中培养协作精神。其次，培养他人式的管理方法，在个人发展被鼓励的前提下建立项目文化，对志愿的能力和前置表达出积极的期望，即使在困难的情况下，相信别人愿意并能够学习;提供详细的说明或/和工作示范，告知怎样工作或提出特别有帮助的建议;为了发展目标及时地提供积极的、综合的反馈;策划一个系统周密的培训，向团队成员提供专业指导;运用向项目经理直接汇报的关系开发项目团队成员。良好的项目团队领导能力，通过对一个即将繁盛什么的决定传达个人的影响力，确保项目部得到全部必要的信息;正当运用权力，通过个人努力公正地对待所有项目成员;通过运用复杂的策略提高士气并改善生产力，提升团队效力;关心项目团队，面对更大的组织和团队，保护项目团队成员以及项目团队的声誉，确保项目团队实际的需要得到满足;在项目生产工作周期之外，投入额外的时间和努力领导项目团队。会适时恰当地发布命令，即果断与职位权力的合理运用。在需要的时候果断地讲话，对无理的要求坚决说“不”，或限制其他人的行为;要求高绩效，坚决执行绩效或质量标准;坚决服从程序和政策;项目经理带头在团队中承担责任，但不能代替团队成员的责任。

　　(5)善于分析思考和辨识的特征。分析思考是通过将情况细分成叫嚣的部分，或是逐步探究情况含义的能力。项目经理在一个适当的层面上理解所有与项目相关的问题，运用基础的分析技术，例如将问题分解成简单的任务或行动清单，分析问题和情况中部分之间的关系，或作出简单的因果联系和辩论决策;按照重要程度为工作任务排除有限次序;作出适当的计划或分析，将复杂的问题或过程系统地分解为单元要素，运用一些技术将复杂问题分解并找出一个解决方案，或得到因果关系链;推动解决与项目相关的所有问题，提供一个框架以便将问题的解决方案和项目团队的所有想法包括进去。用全局的眼光审视项目，观察偏差、趋势、资料之间的相互关系，或观察显示情况与未来情况之间的关键不同;在一个单独的概念或清洗的陈述中，整合想法、问题和观点，将复杂问题简单化。

　　(6)个人效能特征。个人效能特征，即指自我控制、自信心、弹性适应能力和对组织的承诺。自我控制是指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。保持自我控制，遇事另境地作出反应——感到强烈的情绪，如气愤、极端的挫折，但控制这些情绪并冷静的继续讨论或进行其他过程;运用压力管理技术控制反应，预防激动，并处理正在承受的压力，有效地管理压力。自信心是指一个人相信自己具备完成某项任务的能力，或他在处理困难的环境、下决心或产生想法时，积极处理挫败时所表达的信心。自我创造一个自信的环境，与别人和他们的能力相比较，认为自己是胜任的;在自己的判断陈述中认为自己是动因、原动力、催化剂或创始人;承担责任，承认失败和缺点，从自身的作物中学习，分析自我绩效，理解失败，并改进未来绩效。弹性的适应能力，是指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出的适应于绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况有所变动时，可以依照情况需求来反应改变做事的方式，并在资质或工作要求上有所改变或容易接受改变。做出变化以满足项目需求，根据各自不同的情形，弹性地运用规则或程序，采取行动去完成组织更大的目标，对形势和别人的反应采取策略，改变自身行为，以适应形势发展;根据要求的速度变化，必要时快速做出反应和变化。组织承诺是指一个人有能力与医院，将个人的行为调整到与组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。对项目组织的承诺表现在，理解并积极支持项目以及组织的使命和目标;将自己的行动和组织目标结合起来，并优先满足组织的需要，理解通过协作达到组织更大目标的需要;在推动项目前进的必要的时候做出牺牲。

　　六、如何当好国际工程项目经理

　　1. 领会精神、认识到位、步调一致

　　企业签约实施一项国际工程项目，都有它的战略意义或阶段性市场开拓目标意义，为此，从项目签约评估期就已经为该项目的实施制定了目标任务和初步实施策划等内容。项目经理上任伊始的第一堂课，就是应该请教、聆听企业主管领导或上级主管部门的项目实施战略意义和实施策划主体思路。如果领导一时忙碌或认为你已经是个有经验的老将，会先让你熟悉项目有关资料。作为初来乍到的项目经理，一定要本着“一点一策、一国一策”的思想认识，认真研读项目内容，分析项目所在市场形势，拜访熟悉项目签约期的有关人员了解情况，加以分析判断，言简意赅地整理出自己的项目实施管理框架思路，随时准备向企业主管领导或上级主管部门汇报，并及时得到他们的纠偏和肯定。若是初次担当项目经理，想不出来，就实事求是地登门拜访求教，切忌犯本本主义和经验主义的错误，思想认识走偏了、走远了、时间长了，就难以纠偏，有的项目经理就在上任很短的时间里被这样给“自废”了。所以，要想当好项目经理，首先就要领会精神、认识到位，紧跟企业的项目实施战略意图，与企业和上级主管部门的步调一致。步调一致才能得胜利，项目经理一定要牢记。领会战略，才能制定战术，项目经理玩的是战术。

　　2.牢固树立国际工程管理国际化的思想意识

　　要想当好国际工程项目经理，项目经理必须牢固树立“国际工程管理国际化”的意识，与时俱进，通过不断地学习，用国际工程管理的思维模式、方法和措施解决国际工程项目管理中存在的问题。从项目部的组织机构设置、管理人员配置、各种资源采购计划到项目管理各项管理工作策划，大力践行国际工程项目管理的“管理全面国际化和资源采购全球化”的理念。

　　3.高度重视并认真做好项目筹备期的各项工作

　　俗话说“磨刀不误砍柴工，英雄不打无准备之仗”，项目经理应高度重视并认真做好项目筹备期的各项工作。一般地，国际工程项目经理在项目筹备准备期有如下各项具体工作需要认真准备：

　　(1)学习研读合同和市场部门前期的《市场考察提纲和考察报告》。认真研读与业主签订的项目承包合同，必要的时候聘请专家分析解读，吃透合同条款、边界条件和合同内容;分析合同特点和难点;辨识合同风险及权重;按照合同时间节点要求和实施的逻辑顺序表列主要工作内容;初步分析判断潜在的合同索赔变更项目和契机;表列需要进一步澄清或求证的合同模糊不清的疑点;分析市场

　　(2)学习领会、吃透公司及其总部主管部门已经编制的《项目管理策划》内容，尤其是要弄明白公司已经确定的项目实施模式以及对项目部组织管理模式的要求和规定;

　　(3)在上述两项工作的基础上，迅速、科学地设计项目部组织机构，包括管理部门、人员编制及其素质要求，报公司审批。新设置的项目部组织机构，从部门设置到人员配置，应遵从“科学合理、功能齐全、便于管理、精兵简政”的原则，既要符合公司既定的实施模式所必要的管理要求和规定，又要适应并满足项目业主合同条件规定和合同履约实施的管理需求。

　　(4)根据公司批准的项目部组织机构和人员配置，迅速组织人员到位，实现集体办公，进行初步的人员职责分工后，全面收集项目资料，这些资料包括(但不限于)项目承包合同，项目所在国的相关法律法规政策，项目实施所涉及的各类环境资料(包括业主和监理工程师的背景资料、两国互驻的外交领使馆资料和联系方式)。开始集体学习培训，研读分析项目合同和有关资料后，分工合作编写《项目部项目现场考察大纲》，该大纲需报公司总部主管部门审批。

　　(5)根据公司批准的《现场考察大纲》，计划并实施项目部的现场考察。现场考察期间特别要强调如下三点，一是项目经理带队力争拜访业主和监理工程师的高层领导和项目主管部门领导，虚心听取他们对项目实施的各项要求和期望，向对方明确表明公司的履约能力和信心，建立初步的关系，并适时咨询、澄清我方对项目的疑问;并拜访中国驻地使领馆和经参处，咨询项目实施期的政治环境、面临困难、注意事项、潜在风险、以及业主的偿付能力等等。二是，一定要考察调研项目所在国中资公司或其他外国公司在建的类似项目的实施情况及其经验教训。三是，考察项目当地咨询代理(如有)的实力和能力。考察期间认真做好记录，填写考察大纲，考察结束后，及时完成《项目现场考察报告》。

　　(6)在上述各项工作的基础上，组织项目部完成《项目实施规划》并报公司审批。在此基础上，编制完成合同提交物清单和部分提交物。

　　(7)若项目拟采取业务外包实施模式，根据公司的项目管理策划和要求，按照公司规定，项目经理应组织项目部协助公司上级主管部门或牵头进行项目设计、供货、施工分包招标设计和策划并编制招标文件，若引进了项目管理公司，应由管理公司进行分包招标，公司组织评标委员会评标和决标。在招标之前，项目经理应带领项目部组织、指导并提供服务，协助潜在的分包商进行现场考察。

　　(8)完成项目分包招标后，项目经理应及时带领项目部指导中标并签约的分包商，按照分包合同要求迅速组建各自的项目部，并面试、审查其拟定项目经理和关键岗位的管理人员。人员确定后，由项目总承包公司项目经理部或项目管理公司对分包商的管理人员进行分包合同实施必要的相关培训。

　　(9)组织项目管理公司、分包商、总承包方项目经理部分级、分工协作，完成项目实施进度计划、各类资源配置计划和采购进场计划，切实做好项目动员进场的各项准备工作。

　　(10)项目经理与项目总承包公司企业法人签订《项目经营目标责任书》，并将责任目标工作内容实行层层分解，责任到人。并通过建立科学合理的绩效考评体系来保驾护航。

　　4.责任目标常记心中

　　作为工程项目经理， 一般情况下， 至少要履行两份主要合同。 一份是与项目业主的合同，其中说明了工程项目主要的质量目标、工期要求、环保要求等;另一份是与承包公司总部的合同，其中除说明要按照主合同执行外，还有各项上缴经济指标、安全责任等。项目经理要清楚自己的处境，对外、对内的身份和责任，要将责任目标常记于心，并且要设法让每一位职工记在心中，落实在行动中。

　　5.熟悉环境和项目

　　熟悉项目所处的环境及工程本身的特点、难点、有利于后期管理工作的顺利开展。在“天时、地利、人和”几方面做工作。对项目所处的自然环境、所在国的人文地理、风俗习惯;项目执行的规范、标准;检、试验手段、验收程序;项目业主、监理工程师的经历、公司的特点都要了解清楚。另外，要十分清楚该项目的特点、难点是什么。每一个项目都有其关键的线路，在整个项目施工过程中要始终予以关注。每一个项目都有制约工期、质量的问题，有些表现在技术方面，有些表现在外国环境、资金等方面，项目经理必须时刻心中有数，狠抓项目的特点、难点，并在解决措施上小心、慎重地狠下功夫。

　　6.认真做好开工前的准备工作

　　前期准备工作主要涉及两方面，一是中标签约后的技术准备工作，一是指开工前的现场准备工作。中标后的技术准备工作往往未给予足够的重视，许多人认为投标时的技术方案已经十分细致，没有必要花大力气再来一遍。实际上，这种观点在认识上有问题，因为有些项目投标时因时间和空间上的限制，不可能对现场进行细致地勘探，不可能对市场进行行深入地了解，一些决策，包括技术方案、投标报价、质保措施、人员安排等都以中标为目的，客观地讲，距离履约、创造可观的效益的要求还有很大的差距。从另一方面看，根据合同规定，一般要求在开工前一定时间内，承包商要提供可供实施的施工组织设计。开工前的现场准备工作也十分重要，它对外代表企业的工作作风和第一印象，对内关系到是否能按期开工;同时现场的布置、安排也对后期的施工管理、成本控制、对外交往有很大的促进或制约作用。项目中标签约后，项目经理的思想压力大、工作头绪繁杂，但是前期准备工作必不可少，这是一个不可逾越的程序，而且是一个很关键、很重要的程序，所以项目经理要充分利用这一时间段，合理安排人员并明确目标责任，确保这两项准备工作圆满、顺利完成，打好开工前的准备战役。

　　7.高度重视计划管理

　　应高度重视现代国际综合特大型项目管理中的计划管理工作，各项计划主要包括进度计划和人、材、机、资金等各项资源计划，计划要做到科学性、前瞻性、精准性、易调整。特别是从项目实施准备期开始，建立项目业主和咨询监理工程师均接受的项目计划管理软件平台，在项目实施期间进行科学有效的动态管理和控制。国际工程项目，尤其要高度重视各种资源(人、材、机)的采购计划和运输、进场计划。项目部务必建立一套对计划执行情况的检查、监督、落实、预警机制，强化计划的执行力，加强计划的动态管理和及时纠偏措施。

　　8.虚心请教、聆听专家的意见

　　为了减轻项目管理过程中的重大失误，建议针对不同的项目聘请相关有经验的专家、顾问，最好能在准备工作开始之前开展工作。一些项目经理在开工前请专家顾问对项目进行诊断、对后期管理进行策划的做法值得推广、学习。定期或不定期召开专家论证会，有助于项目管理工作的顺利开展。专家关于设备配置、选型，平面布置、施工工序，地材加工车间、生产料场等的建设，都是他们经验和智慧的结晶，对项目管理意义重大。项目经理如果不重视前期准备工作，不听取专家建议，将导致项目在进行中产生诸多问题，甚至返工，既浪费时间又浪费金钱。

　　9.工程结算、索赔变更工作是项目合同管理的关键

　　工程结算、工程进度款的结算和索赔变更工作，是承包商的两条主要财源，也是平衡支出的唯一手段，应作为项目部的工作重点。项目经理应密切注意结算和索赔变更工作的进展，同项目部人员一道作好以下工作：首先按合同条款规定，做好工程进度款的期中结算、竣工结算和最终结算等工作，准时提报结算书。如果工程项目发生施工索赔变更事项，也应及时提出索赔变更结算书或报告，以便工程师和业主审核决定。其次熟练掌握合同文件中的索赔条款，以及相应的报告程序和计价方法，以便在发生索赔事项时按合同规定办理。最后还要熟练掌握合同文件中的有关暂停施工或终止合同等条款的支付规定，以及业主风险和特殊风险发生后的支付规定，以便按合同条款做好结算工作，维护企业的合法经济利益，避免不必要的亏损。在项目索赔变更工作管理中，项目经理要带领项目部全员发扬“不放弃、不气馁、永不言败”的工作精神和敢于面对业主、监理工程师等各方显示“不卑不亢、义正言辞、据理力争”的“亮剑”精神。

　　在国际工程项目管理中，一定要牢牢记住“结算不等于支付”的概念。结算办结了、确认审批了，不等于就能得到支付了，支付是结算之后的又一道程序，对于已审批了的结算款，及时抓紧进行支付催办工作，确保颗粒归仓，减小应收账款，避免审批了的结算因各种因素的干扰被拖欠支付而变成难以实现的“空头支票”的风险情况发生。

　　10.质量、HSE工作常抓不懈

　　工程质量的好坏，是承包商业务信誉的主要表现形式，作为项目经理，应高度重视项目施工质量管理工作。项目正式开工前，就应根据主合同规定和技术标准要求，建立健全业主满意、工程师接受的质量管理体系，并建立常规的、符合主合同要求的项目质量检验、检测实验室，并配备足够的专业操作运行人员。作为项目经理，首先，要熟悉技术规程，要求各道生产工序和工艺严格按技术规程的规定进行施工。这是保证工程质量的根本环节。对于技术规程中不清楚或互相矛盾的地方，或施工图纸与技术规程不符之处，应及时要求监理工程师予以澄清。其次，要求施工现场对施工过程中的检查验收工作进行详细记录，严格管理验收证明文件。对质量事故的具体数据和处理措施，应收集保存所有有关文件，作为结算、索赔的证据，也是竣工总结的重要资料。 国际工程的HSE(健康、安全、环保)工作，应予特别注意。因为派遣人员到国外工作，任何工伤死亡事故， 都会造成工程进度滞后、人员情绪波动，有时还会引起严重的政治外交后果，造成很不好的影响。应加强对HSE意识的教育，建立具体的工作制度，认真检查落实。项目经理到施工现场巡视工作或解决问题时，应该随时随地检查在HSE方面存在的忽视问题或危险因素，要求施工现场HSE管理人员立即整改。

　　11.严格控制工程成本，确保项目利润目标

　　在项目实施过程中，实际的成本开支往往与投标签约期的成本有一定的出入，有时还比较大，这是正常现象。项目经理的任务，是及时掌握和分析个别事项发生成本超支的原因，并迅速采取补救措施。首先熟悉投标签约文件中的成本组成部分，对直接费用和间接费用中的大宗支出项目，予以特别注意，定期向项目的财务主管人员了解实际开支情况。 其次，对费用超支的事项，立即进行分析研究，并采取有效措施防止继续超支，力争整个工程项目的计划成本不超支。如果有的成本开支超过计划，其原因是业主方面的责任时，则应按合同规定，及时提出索赔要求，以弥补不可避免的成本超支。最后，抓紧应收工程进度款的支付入仓工作，防止工程师或业主多次或长期故意拖欠支付工程款。工程款的拖付往往给承包商带来很大的经济损失，引起成本增加。项目经理应指定专门有公共关系、有能力的人员，专门负责催款工作。项目经理应要求项目部的商务合同部，逐月进行项目成本分析，建立成本预警机制，确保项目利润目标的实现。

　　12.高度重视劳务管理

　　随着中国劳务工资的不断增长和劳务维权意识的不断提高，在海外工程项目上大量使用中国劳务的优势已不复存在。并且最近几年来，许多中资公司在海外国际项目上发生的多起劳务事件和劳务纠纷的惨痛教训告诫我们，劳务管理的难度越来越大，劳务管理在国际工程项目管理中的重要性越加突出。为此国际工程项目经理从项目筹备期开始到项目实施的全过程中，要高度重视劳务管理。

　　项目经理从项目筹备准备期开始，在项目管理部设置专门劳务管理机构和专职人员，组织项目实施的有关参建单位，在全面深入的劳务调查研究和认真细致的分析的基础上，依据劳务数量和质量计划要求和项目人工成本费用控制指标，劳务采购要以“属地化、国际化”的思维方式和视野，制定出切实可行的劳务采购计划。从劳务采购的源头抓起，建立统一科学合理的劳务采购程序、招聘用工合同、薪酬分配制度、培训机制、日常管理制度和劳务事件的应急预案等。坚决杜绝不负责任的劳务黑中介的介入。

　　在项目现场营地建设中，要求项目各参建单位务必树立“以人为本”的思想，依据主合同要求、项目所在国劳工法、拟进场劳务的民族宗教文化要求和项目总承包企业的文明施工要求，充分考虑劳务的食宿、医疗、安保、文体娱乐等后勤综合服务设施的建设。

　　务必做好劳务的“三培训”工作，即做好劳务进场前的培训、进场后的现场环境适应性培训和上岗前的培训。

　　在项目实施过程中，注重劳务思想教育和劳务情绪管理，项目管理部应建立畅通的劳务诉求或投诉渠道，及时发现问题并解决问题，提高警惕，防范劳务群体事件，杜绝劳务上访中国驻地使领馆。

　　项目经理要带领项目管理部以“水可载舟、亦可覆舟”的道理重视海外项目的劳务管理工作。

　　13.重视并建立健全文控信息管理体系

　　当今世界处于经济信息时代，现代管理手段依靠先进的传媒信息。国际工程项目管理因国家制度体系、法律法规、文化差异、语言障碍、技术标准、规范规程、经济发展状态等等的区别和差异，使项目文控管理和信息管理工作非常复杂，管理难度非常大。建立一套科学、精准、迅捷、有效的现代化文控信息管理体系，将极大地便于项目管理并推动项目合同顺利履约。

　　项目经理应高度重视国际工程项目的文控信息管理工作。项目开工前，就应充分研究项目实施所处的环境条件，首先了解熟悉项目业主、监理工程师的项目文控信息管理程序、方式和对承包商的要求，根据自身企业的特点和项目现场当地的条件，聘请专业人士，凭借现代先进设备和技术平台，因地制宜地设计、建立起一套项目部文控信息管理体系，并制定一套行之有效的管理程序，在初期试运行的过程中持续不断地加以改进和完善，确保对内对外的文件信息的传递和报批在科学、简便、流畅、精准、迅速的状态下运转，使项目各项管理工作规范运行，各种文控信息资料处于监控、备查和可追溯的状态，并确保文控信息资料易归档、不流失、不泄密，最终成为有效的竣工资料。

　　14.项目风险防范不可掉以轻心

　　一般地，对于国际工程项目而言，承包商自与项目业主签约并提交了履约担保开始至项目质保期期满通过验收移交，业主退还押在其手中的各种担保和承包商拿到应付的全部款项(包括索赔变更和赔付)为止，项目风险一直是悬在项目经理头上的一把利剑，决不能掉以轻心，需时刻保持高度警惕。即使那些履约实施顺利，结算支付及时到位，预期经济效益良好的项目，项目经理也要保持“居安思危”意识，切不可麻痹大意。

　　对于国际工程的项目风险，项目经理要以辩证的方法正确对待，一方面高度重视、防范和规避，另一方面不要过于畏惧、担心和害怕。世界上不存在只有利润而无风险的项目，也不存在只有风险没有利益的项目，应以辩证的方式，客观对待。

　　项目开始正式实施前，项目经理应根据企业总部风险防范体系和制度要求，借助专家指导，组建项目风险防范领导小组，建立项目风险管理体系平台。实事求是地认真研究项目主合同和项目实施环境，辨识项目存在的各类可预见风险和潜在的不可预见的风险，分析风险成因和权重，研究防范、规避措施，进行项目风险管理策划。在项目实施期间，不断寻求探索防范和规避可预见风险的恰当时机和有效措施，并付诸实施，及时化解风险，力争做到“借险增益”。对于那些即使有经验承包商也不能辨识的潜在的、不可预见的风险，按照国际惯例，属于业主的责任，一方面，要随时注意防范以减小承包商不必要的损失，另一方面要及时向业主索赔，要求赔付。

　　项目实施期间，项目经理要特别注意两种风险变化的情况，及时向企业总部报告，一是预期风险与利益可以转化的情况，因国际市场上或项目所在国某些政策或因素的变化，风险可转化为利益(如汇率风险)，这个契机要紧紧地抓住不放;二是新出现的风险因素，及时报告总部分析研究，及时采取防范对策。

　　国际工程项目风险管理是一门复杂的学问，项目经理应系统学习并学以致用，在项目实施风险管理实践中不断地探索和总结经验，确保项目顺利履约的同时，力争利用风险防范措施实现项目利益最大化。

　　15. 全力以赴做好公共关系

　　做好国际工程项目的公共关系，是项目经理面对的最难最头疼的项目管理课题，也是考验项目经理综合素质和项目管理能力的一项重要标志。许多国际项目在初期遇到的实施环境不顺不利的局面，大多数原因都与项目经理及其项目部的公共关系处理不恰当、不到位有关。但凡所有成功的项目案例中，都有成功的公共关系因素，有人甚至夸张地如此呼吁公共关系在国际项目管理中的地位和作用：国际工程的最大利润和收益不是做项目做出来的，而是做公共关系做出来的。所以，国际工程项目经理要亲力亲为、全力以赴地做好项目所在国的公共关系。

　　公共关系是人类发展过程中逐渐形成的以人的因素为主的关系，是一门复杂而难以琢磨的管理学问，有时只可意会、不可言传。国际工程项目管理中，鲜有可以照搬照抄的公共关系案例。中华民族几千年积累的公共关系实践理论原理在国外同样适用，但是，在方法和手段上一定要“属地化”，否则“水土不服、适得其反”。项目经理要开动脑筋，开发培养自己的高情商，敏于观察、灵活应对、因地制宜、因人就事地进行项目公关的全面策划。分析研究合同实施所要面对的有关外部人为环境因素、人为制约因素以及他们之间的关系，绘制项目公共关系网络图和项目部的公共关系路线图，进行公关任务分解。在项目部倡导“兵对兵、将对将”的全员公关战略。项目经理以榜样的力量和人格魅力，率领项目班子走上层路线，走高层公关，抓住工作汇报、会议、拜访、参加当地节日祝贺或外事活动的一切有利时机进行公关，多认识、勤沟通、交朋友。

　　项目经理能直接用英语或当地语言进行公共关系活动中的交流、沟通与协调，将会起到事半功倍的效果。是想两个朋友每次见面谈心总离不开翻译这个电灯泡，这朋友是不是交的有点夹生?朋友之间的信息传递每次都要经过二传手，既不方便又耽误时间，甚至有时候会发生误解。国外的政府高官和项目高管一般都会英语或其他欧洲语言。

　　项目经理要做诚实守信、一诺千金的公关楷模，要以理服人、以情动人、以做好工作取信于人。利用多种场合与项目业主、当地政界、商界、社会团体、公众媒体的正面人物建立沟通渠道，向外推介展示我企业的实力和中国的发展魅力，随时准备为他们到访中国提供便利或优质服务，团结一切可团结的力量，利用一切可利用的关系，必要的时候可把公关做成“攻关”。在公关策划时，项目经理要大度和大气，要有“有舍才有得”的思想，要有 “危机公关”意识。

　　项目经理要努力营造国际工程总承包企业高层领导与项目业主、监理工程师高层领导和东道国政府高官之间的互访机制。

　　项目经理带领并组织项目部并号召动员施工队，树立无偿承担当地社会责任的意识，抓住机会，付诸行动，与当地人民建立鱼水情的关系。

　　当各种公关取得实效并站稳脚跟之后，想方设法“拔除”那些长期以来无事生非、顽固不化、故意给项目实施制造障碍的“钉子户和绊脚石”，为项目的顺利履约实施并最终取得预期的经营效益创造良好的外部环境。

　　16.重视人才培养和人才输送工作

　　项目经理应充分认识到，国际工程项目管理部是企业专业型和实战型人才培养的摇篮和基地，在项目实施管理过程中，要为企业的基业长青而着力培养人才和输送人才。在项目部要建立健全人才培训机制，号召全员树立良好的业务学习、锻炼和不断进步的良好风气。项目部制定培训计划，尤其要抓住一切可能的时间和机会聘请受聘为业主做项目管理的国际优秀咨询工程师或专家给项目部职员授课;为年轻职员“量身定做”个人的职业规划和愿景规划，为新毕业分配的大学生实行义务的“传、帮、带”导师制，鼓励并大胆使用年轻人，让他们在项目现场管理的舞台上充分锻炼、尽情发挥、不断提高，通过坚持不懈地进行各类业务授课和工作实践锻炼，使项目部多出业务骨干、多出项目综合管理人才，多出合格项目经理，并及时向企业和上级部门推荐人才、输送人才。

　　17.重视企业文化、员工思想管理和文体娱乐活动建设

　　战斗在国际工程项目现场的员工远离祖国、远离家乡和亲人，项目现场生活比较单调、乏味，长此以往，员工难免产生厌倦情绪、士气低落和思想波动。项目经理应重视企业文化、员工的思想动态管理和文体娱乐活动建设工作，树立“以优秀的企业文化凝聚人、以文明健康的思想教育人、以丰富多彩的文体活动愉悦人。”的项目团队管理理念。

　　项目经理要重视员工思想教育，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和党员的先进模范作用。项目经理要切实起到项目团队领军任务的作用，弘扬正气，发扬民主，号召项目部的“党、政、工、团”齐抓共管;研究员工政治思想工作的新思路和新方法，经常组织员工学习国家领导人和企业领导的最新讲话;集体放映观看最新国产大片和优秀的影视剧;发动大家读好书、读健康有益的书，开展读书知识竞赛和写作竞赛等活动;利用节假日带领员工郊游并改善生活;使员工在工作中形成“比、学、赶、帮”和在生活上形成“团结活泼、互帮互助”的良好风气。

　　建立健全文体娱乐设施，利用节假日，举办丰富多彩的文体娱乐比赛活动，活跃职工生活气氛。适时地邀请项目业主、监理工程师或当地人民群众与项目部职员举行体育比赛，开战“文体外交”，既活跃了气氛又拉近了距离和感情。随时随地观察关心职员需求，贯彻“以人为本”的思想服务于职工群众。项目经理要以饱满的热情和生活的激情，带动并影响项目部全体员工，形成“健康阳光、积极向上”的企业文化精神而生机勃勃地工作和生活。