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租一个办公室，借几个工程师资质，一个小的建筑公司或劳务公司就办起来了。因为再好的办公环境，再多的人都没有用，只要有人懂得去勾兑，能拿到单子就够了;然后立马把它包出去或把“帽子”带过去，坐收渔利……项目管理者联盟
90%以上工程存在层层分包项目管理者联盟
现在建筑界的层层分包，早已不是秘密。原因很简单，现在的二级承包商并没有自己固定的施工队伍，或是再分包，或是接受他人挂靠。而二级承包商所找来的分包商和挂靠旗下的分包商或许还要去找大包工头，大包工头再去找小包工头。可以说，在当前市场环境下，分包商拿到工程后的再分包率在90%以上，建筑市场环境不容乐观!service.mypm.net
层层剥离，质量难保证项目管理者联盟
我们这里暂且不去讨论和挖掘这种现象，关键是总承包商对于这种现象究竟应该报有怎样的态度。有的人说，总承包商只能对二级承包商，对于二级承包商如何做、怎么做，总承包商管不了，也没法管，反正出了问题找二级承包商。项目管理者联盟
对持这种观点态度的人，笔者是极不赞同的。且不说作为总承包商所应尽的社会责任，就是出于自身的利益考虑，也应当正面干涉层层分包现象的发生。道理很简单：一方面，现在的工程造价已经很透明，层层分包，层层都想赚钱，而为了工序验收顺利通过，签证顺利办理，下一层又都要向上一层“进香”，这样，真正用到工程上的钱就不够了，只能在偷工减料上下功夫，工程质量自然就打了折扣;另一方面，图纸交底、施工组织设计等都很难传递到最后一级分包商，而最低层的“小老板”往往是“铁打的营盘流水的兵”，人员变动频繁，甚至出现无证上岗人员，施工队伍技术水平差也是必然。项目管理者联盟
或许有人又会提出异议，工程质量可派工程师现场控制。但是管理链条拉长，履约能力与受控程度自然会降低这一必然的规律。相隔几个层级，谁还再听你工程师的话?项目管理者联盟
民工工资被拖欠，层层分包是诱因项目管理者联盟
层层分包以后，会引发出很多分包与分包结算扯皮的问题，从而影响到民工工资的发放。有些小老板因为工程做亏了，卷款跑人，受害的也是那些没有拿到钱的民工。项目管理者联盟
当前的立法已经明确实际施工人可以直接向总承包商乃至业主索取欠款的权利，而总承包商也负有了在欠付二级承包商工程款范围支付实际施工人工程款的义务。即便是总承包商付清了二级承包商的工程款，可当众多的弱势群体因欠薪而集体请愿时，维系社会稳定的义务也会悄然降临于总承包商的头上。这里还不说因层层分包极易导致总承包商与班组间形成“事实合同关系”或“劳动佣工关系”的情形，一旦发生合同款、工薪拖欠或质量、安全事故，总承包商责无旁贷。因此。选好有履约能力的分包商，控制再分包，对于总承包商来说是最好的选择!项目管理者联盟
业内有人戏称现代的总承包商是“过帐先生”——业主的钱付到位后，减掉代扣代缴的税金、扣了自己该留的管理费后，剩余的钱就直接转到分包方的帐上。pmp.mypm.net
误区之八：资金去向耳不闻项目经理博客
案例一。总承包商A公司将某一工程分包给了B公司，B公司系王某挂靠。而王某本来就没有资金，为了把工程做起走，他一方面给供应商许愿，诱以高价购买的条件来获得赊欠，同时每月只给民工发放少额生活费;另一方面,B公司对A公司虚报产值,由此获得了实际完成量150%的工程款。之后王某卷款走人，供应商、民工将现场围堵个水泄不通。为了能消除影响，确保对业主履约，A公司只得照价买单。后A公司找B公司索赔，官司胜诉，但却发现B公司毫无可执行财产。项目管理者联盟
案例二。再看一个案例。总承包商A与分包商B签订工程分包合同，合同付款比例为80%。施工期间，B公司以“采购材料要现款，没钱买不到”“材料要涨价，需提前购进材料”“抢赶进度要增加人手或加发工资”“民工过节要发奖金”等各种理由，想着法让A公司追加进度款。而A公司为了不耽误工期，也为了息事宁人，本着总额控制的原则，在没有监督资金去向的情况下，追加了进度付款，以至于工程完工时，进度付款比例达到了98%。工程完工后，B公司拒绝来办结算,而许许多的材料供应商则陆续开始起诉A公司，要求A公司支付货款。原来，B公司并没有将多要来的工程款用于材料款支付，而且在对外签约时借用了A公司的名义，再加上供应商能够证明材料确实是交货至A公司工地，使得A公司被法院判决承担巨额债务,付款比例远远超过了B公司所完成工程造价的总额。项目管理者联盟
案例背后的启示。面对当前良莠不齐的分包市场，作为总承包商必须要细化管理，多一份小心。对于分包商每月完成工作量一定要认真审核，防止超报。同时，对分包商可能挪用资金，先期回收利润、恶意拖欠等情况主动干预和防范，以避免分包商卷款消失、追债人闹停工程或诉诸司法,总承包商被迫垫(支)付等现象发生。我建议的做法是：将分包商签的劳务合同、采购合同、人员名册等予以备案，一方面查实有无以总承包商名义签合同的情况，另一方面，尽量采取代发民工工资、委托付材料款，或每月在支付分包商工程款时根据分包商事前的备案合同通知供方并在付款后向供方求证是否收到款项等监督和验证资金去向及用途的方式，确保工程款款用于工程本身。特别要注意的是，委托付款要注意手续齐备，一是要有分包商名义签订的合同文本，二是要有供方的履约凭据，三是分包商的书面付款委托，四是付款委托上要有供方确认其与分包商的合同关系及“付款金额属实，同意代付”的表述。另外，对分包商提供的备案合同要与现场实际完成工作量核对查证，看是否齐备。转自项目管理者联盟
“兄弟，这可是个政治工程，工期紧，你赶紧组织队伍进场，公司收八个点，剩下都是你的。”项目管理者联盟
“大哥尽管放心，不会有问题……”项目经理圈子
误区之九：哥们义气君子盟项目管理者联盟
一些总承包商的项目管理人员，甚至是较高级别的领导层，在对待和处理有关分包商的问题时，过分地相信分包商的许愿、承诺，不是严格按合同条件对分包商的行为进行约束或提出要求，而是仅以分包商的“没问题”“保证如何”等口头或书面承诺来决定自身的履约言行。training.mypm.net
不签合同先进场pmp.mypm.net
甲公司是A公司的重要客户，在某市修建分厂，因为答应当地政府在年底前入住，为缩短招投标时间，内定为A公司中标，并事先给定A公司中标价为3000万元。A公司在丝毫没有审图论证的情况下，将3000万分解到了每一个工程子项，造成不平衡报价。双方最终签订固定总价承包合同。A公司经理王某的一个朋友李某是B建筑公司的经理。王某于是将此项工程整体分包给了B公司，并告诉李某，工程年底一定要干完，A公司收八个点的管理费，让李某赶紧组织队伍进场。李某满口答应没问题，但并没有及时与A公司签订分包合同。项目管理者联盟
前期工程施工速度非常快，王某很是满意。可这时李某找到王某，说自己干这个工程要亏，原因是工程某一部位报价时钢筋量没计够，某一部位工程土方量没算够，单项工程造价要亏，但对报量比较高的子项工程矢口不提。王某说，干完再说，不会让你背着米袋子去干活!又干了二个月，李某又来找王某说，亏空太大，自己干不了走了。这时王某才发现，B公司把凡是赚钱的子项工程全部都干完了，留下的都是报价低或没报够的子项工程。因工期紧张，王某只得找来何某、谢某二个“哥们”，让他们带队伍把剩余工程抢完。何、谢二人更是乘火打劫，漫天要价。最终A公司支付B公司1600万元，支付何、谢二人1530万元，不仅8个点没收到，还倒贴了130万元。项目管理者联盟
代签合同惹事非项目管理者联盟
甲公司答应向分包商B公司供应钢材，但又担心B公司没有履约能力，便提出要与总承包商A公司签合同。于是挂靠B公司的经理王某找到A公司经理刘某，称自己并不缺钱，且拍着胸脯保证不会给A公司惹麻烦，何况自己在A公司还有工程款。刘某与王某有着多年交往，觉得王某说的有道理，便代B公司与甲公司签了合同。可合同签订以后，每次进度款到位，A公司准备从付B公司的工程款中扣除钢材款时，王某就来找刘某以这样或那样的理由阻止扣款，要求等下次再说，同时表示保证说服甲公司延后支付。到最后，王某该拿的钱都拿够了，却没有向甲公司付款。A公司剩余的款项本已不足以支付甲公司，却又发现王某从甲公司处购的钢材有一部分是用于其另外一个工程的，而王某另外一个工程因管理不善经营严重亏损。刘某后悔莫及!club.mypm.net
哥们义气不可靠，权利还要法来维项目管理者联盟
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