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走过了漫长的泥潭之路，作为总承包商，一定是付出了很多很多!不仅是在经济上的惨重代价，还有机制、绩效、文化、人才等等企业多个“内脏器官”的损伤。但笔者认为，在这个时候，更多地去思考减法怎么做，结果恐怕依旧是病诟难除。除了对照上面提到的方方面面查找不足、加强管理、转变观念、研究办法之外，更为重要的应该是考虑茫茫商海之中，脚下的工程分包管理之路究竟应该朝向何方!项目管理者联盟
转变总承包企业发展定位项目管理者联盟
只要我们细心的去总结，上面十个方面的问题都可归结到企业的发展方向定位上来。项目管理能力本身即是企业的核心竞争力，而过度地依赖分包无疑是选择了一种粗放式的毫无竞争力可树的管理路径。由古至今，凡是选择粗放式管理模式的企业，无一不以失败而告终。再纵观上述十点，“粗放式管理模式与路径”或许才是我们真正所要找寻的工程分包管理之误区!所以，要有效解决这些问题，不能就事论事，必须认真而务实地分析内外环境，在系统梳理的基础上明确企业的发展定位，从而为内部的经营管理及配套机制指出方向。项目管理者联盟
探索工程分包新模式项目管理者联盟
以分包合同的效力问题为例，耐心等待立法的调整，再依照法律的指引路线转变分包合同模式，固然是一条出路。但远水难解近忧，企业需要不断的发展壮大，已经损伤的“元气”更需要尽快复苏。如果能够自我创新出一套行之有效的分包合同模式，并借此模式转变分包观念，提升管理能力与水平，增强技术核心竞争力，又未尝不是一条能够更好地解决外患内忧的捷径。项目管理者联盟
笔者曾经探索和研制了一种“劳务+行纪”的旨在解决分包合法化的合同模式——即将工程整体实施劳务分包，而工程施工所需材料、机械、周转料具则采取全权委托第三方组织采购的模式。工程劳务部分单独分包给一家有资质的劳务承包商，由劳务承包商与总承包商签订独立的劳务施工合同;工程采购则是采取整体或部分打包的方式全权行纪委托给劳务承包商或者第三方，由行纪人按总承包商的要求组织采购并与总承包商签订独立的行纪采购合同。所谓行纪合同是行纪人以自己的名义为委托人从事贸易活动，委托人支付报酬的合同。也就是说，行纪人所担当的角色是总承包商的经济人，它是受总承包商的指派，以自己的名义为总承包商办事，而并不是独立于总承包商利益之外，采购行为完全受总承包商的控制。在这种模式下，劳务分包是合法的，材料采购是可控的，最为关键的是将工程施工的核心环节——技术与质量控制完整地保留下来，责任完全落在总承包商的头上，完全有别于工程的整体分包或主体分包，符合了国家立法的初衷。service.mypm.net
我们也可借此例而深入探索：一切建筑业立法的根本目的都是为了防止技术转包和保障质量达标。所以，当我们选择这样一种分包模式时，就注定了要加重自身的工程技术、质量与安全管理的责任.与之相对应的是需要一整套先进的系统管理方法即按照施工操作工艺流程，将整个工程按照系统原理，由面分解到点，细化施工过程，制定综合施工保证体系，减少了质量缺陷及质量通病产生的根源，从点上提高质量水平，并从而保证系统及整个工程的施工质量.同时将安全管理融入系统管理中去，提高了员工的安全意识、质量意识，以此来全面提升工程的施工质量，更是由此而大大增加了企业自身的竞争力。显然，这种模式去掉了总承包商材料管理的环节，但对总承包商就工程质量、安全的精细化管理提出了更高要求，如若再以粗放的管理思路来对应这种分包模式，则只能是加剧总包企业的管理风险。项目管理者联盟
全面预算 集中集约项目管理者联盟
走“劳务+行纪”的分包模式，实现了工程材料管理的外包，却完整地保留了工程质量、安全管理。如果说这种模式是企业由完全粗放式管理向精细化管理迈出了一步的话，这一步似乎迈得稍小了一点。我们知道，实施工程分包的目的，是为了减少经营环节、精减经营架构，舍弃低端生产资源、专注项目管理，以降低成本、提高利润率、生产率的需求及提高效率和应变能力的需求。但不可忽视的是施工主材、大型设备并非是低端生产资源，如能保留并有效经营将会有较大的创利空间，同时对工程质量的有效控制也是关键的一环。当然，面对企业做大做强、而人员又大量精简以及当前激烈竞争的市场环境，项目部不可能再还原过去的十大员齐全的组织结构。让项目部有限的人力资本去管理材料，确实有一定的难度，再加之战线越来越长，总部的管控力随之降低，很难保证在执行过程中不出现偏差。所以，加强主材自营管理，一定要同时做好如下几个方面的工作：项目管理者联盟
实施集中、集约和全面预算管理。即加强总部的人力资源配置，设立专门的集中采购机构，采购控制权集中于企业总部。在项目承接后，首先由总部专业部门做出全面预算分析，并根据分析结果集中采购材料后交由项目部保管、使用。如此，通过加强总部的专业管理能力，不仅有助于总部科学掌控和降低成本，还有效的保障了项目部的综合管理职能。项目管理者联盟
作为总承包商，不能一说管理转型就减员、减控，一说分包就撒手不管。工程分包绝不能以削弱自身的核心管理力量为代价，企业的核心部门、核心人才、核心岗位、核心技术一定要保留。采取集中集约式管理，恰恰就是通过增强和集中总部的管理实力而有效实现了管理转型与精细化管理之间矛盾的化解，是企业管理集中、人才集中、技术集中，提升团体凝聚力和核心竞争力，实现可持续发展的有效而科学的管理路径。项目管理者联盟文章
建立有效的绩效激励机制。比如通过实行利润分成的模式来调动部门人员的积极性，从而确立生产部门作为成本中心的地位。通过对项目部指标完成奖励、超额分成等措施，使成本中心的控制指标或指令能够切实落到实处。再通过分包合同的形式向分包商传递“利益共享、合作双赢”的管理理念，促成项目部指标的实现。项目管理者联盟
普及法律培训 提升法制意识项目管理者联盟
当今的社会是法制社会，一切要以法为中心，以法为规则，依法经营、依法行为。前文所提到的行政式的管理、口头化的传达、行为化的授权、哥们义气的办事风格等，都是法律理念和法制意识缺乏、淡薄的表现形式。建筑产品的履约周期长、涉及人员多、覆盖战线广、管理环节杂、责任承担重，稍有不慎，就可能会造成少则几十万、多则数百万的经济损失，更为严重的还可能会被吊销资质、停业整顿等等。法律体系建设与法律模块管理在建筑总承包企业的重要性显得尤为突出。项目管理者联盟
有些企业外请了律师事务所担任常年法律顾问，试图解决或消除本企业经营环节中出现的法律问题，但却往往疗效欠佳。某一大型建筑企业就曾请一位知名的律师为本企的中层管理者做过一期法律培训，而听讲者听完之后，一致反映没有听到任何有价值的信息。在问及某些工作中具体遭遇的法律问题时，做讲者竟然是汗颜而无以对答。原因很简单，就是因为建筑产品诸多不同于其它产品的特殊性，注定了建筑企业的法律工作必须是扎根于企业内部，才能真正体会到建筑企业所面临的法律问题和需要得到的法律帮助，才能真正将法律与行业相结轨，编写出建筑领域特有的“法律教材”，才能真正实现建筑企业的全面风险管理控。所以，总承包建筑商非常有必要在企业内部设置专门的法律事务管理机构，配置专业法律人才，最好是配置懂一定建筑产品知识和操作流程并有实战经验的法律人才。已经配置了专门的法律事务管理机构的总承包商应当充分利用这一优势，通过对经营环节所捕捉的风险事件进行总结，研究和修订有针对性和适用性的各类合同范本，增强企业契约风险防预能力;通过发布法律简报、身边案例培训、项目调研指导等形式普及法律经营意识，提高以法理思维逻辑为主导的管理能力;同时还要规范履约痕迹资料管理，形成以法律行为模式为纽带的履约痕迹资料管理标准。项目管理培训
总而言之，在不改变企业向管理型方向转变的前提下，根据内部管理的现状，进行一系列的系统改革，建立能够保障企业整体价值实现的管理模式并配套战略性的激励约束机制，从而真正建立定位准确、管理模式有效、配套机制到位的现代企业管理体系。而这个管理体系的核心就是“精细化管理”，是我们当前依旧处于粗放式管理转型期的总承包商所应当思考的发展方向。与这个方向相配套的，还应当包括：建立在合同基础上，以合同为纽带的总分包关系;提升核心层和项目管理团队的合同意识、法律意识，强化合同管理;要让全员深刻地感悟和意识到合同管理是现代企业管理的重要组成部分，是企业依法经营、防范和规避经济风险、树立良好的企业信誉和形象的重要手段;必须高度重视合同管理工作，提高合同的编制水平;合同生效后要严格履行，提高企业的市场信誉，坚决纠正不符合合同规定的层层转包、分包工程、“以包代管”。同时，必须要求分包商严格履行合同，依合同来约束分包商的履约行为，必要时及时进行合法的工程索赔，维护企业的合法权益。talent.mypm.net bbs.mypm.net
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