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“罚款”是行政主体对行政管理相对方所实施的一项行政处罚行为，而当今市场经济是法制经济、契约经济，法律面前、契约面前人人平等，建立契约关系的合同主体一方对另一方唯一可能承担的责任是违约责任。总包商自认为对分包有权令行禁止，自以为制定一系列的内部管理办法，可以对分包商产生法律约束效力，而无需事前获得分包商的认同。其思想主张和行为习惯完全违背了合同法律主体地位平等的原则。要知道，合同一旦订立，即对当事人双方均产生法律约束力，不得任意更改或撤销，除非合同约定或分包方追认。单方面的行政命令或行政罚款都是无效和不受法律保护的。即使作为总包商在工程管理过程中需要制定一些管理制度，则这些制度也应当演化为合同附件条款，在经合同双方签章确认后，才能够作为约束当事人的权利、义务要求。pmp.mypm.net
没有了合同意识，就不可能按合同办事，更不可能遵循合同履约基本游戏规则——说了一定要做，做了一定要留下记录。training.mypm.net
误区之四：说了做了不上本www.mypm.net
案例一：特级建筑商A公司总承包某项目，并将其中部分工程分包与B公司。A公司与B公司签订工程分包合同。分包合同约定：承包方式为包工包料，施工用大型机械由B公司自备。之后，B公司经与A公司项目经理协商，A公司项目经理答应B公司使用A公司的塔吊，B公司施工所需的砖、沙石等材料也由A公司供应，但B公司应有偿付费使用。合同履行期间，B公司向A公司使用塔吊及领用材料共计发生60万元的费用，A公司做了记帐，但未向B公司办理确认手续。工程完工后，A、B二公司办理了工程结算，但还未及办理财务决算，B公司便向法院提起诉讼，要求支付工程余款。诉讼期间,A公司提出抗辩,B公司主张的工程余款还应扣减塔吊使用及材料费共计60万元。但因A公司就60万元没有B公司的确认依据，法院最终没有支持A公司的抗辩主张。club.mypm.net
从表象上说，A公司问题之所在主要是没有让分包方在使用塔吊或领取材料时办理签单，从而告诫我们在履约的每一个环节都要形成有效的书证。这一点固然很重要，但更深层次的问题却依旧是我们前面所曾提到的。长久以来，受中华几千年官本位思想的影响，身处于大型建筑企业的A公司项目经理们或许一直以来都把分包商当作自己的行政隶属体，以己心志定斯言行，主观或者说行为习惯上丝毫不重视与分包商之间书证的建立。我们再以A公司(总包商)、B公司(分包商)为代称，举几个由于没有形成书证而引发总分包方之间争议的案例，以突显没有书证的风险所在和我们单列一节来说明这个问题的必要性。training.mypm.net
案例二：B公司分包A公司工程后，因资金或劳动力组织出现问题，造成无法完成全部施工义务，A公司为对业主履约而代B公司完成，但未办理B公司已完工作的确认手续。之后，工程通过验收，可在办理结算时，B公司却矢口否认A公司曾代为履约。最终的结果是B公司借助合同约定工作范围及工程通过业主验收所形成的证据链赢得胜诉，A公司为此损失了300多万元。项目经理博客
案例三：B公司安排人员进场施工，施工期间，B公司雇佣的人员王某不慎从高处坠下而致残。王某作为受雇民工，并不懂得什么叫劳动合同关系，只知是在A公司工地负的伤，随要求A公司赔偿60万元。A公司由于在B公司人员进场时未要求B公司提供盖章的进场人员名册，最终被法院以工伤判赔。pmp.mypm.net
案例四：分包合同约定，开工日期以A公司签发的开工令为准，但B公司进场时，A公司只是发了通知，却没有让B公司代表签收后留档，最终B公司履约严重拖期，A公司因此而向业主支付了400万元的赔款，但在向B公司追索时，却苦于无法证明何时通知B公司进场而作罢!项目管理者联盟
笔者认为，这些惨痛的教训足以刺痛我们当今总承包企业的管理者的神经，并启迪我们总包企业的管理者们明白一个道理：在当今法制社会，总分包商之间是平等的合同主体关系，双方间的权利、义务是要通过合同加以规范的。而且，除了签好合同至关重要外，履行合同过程的书证记录同样重要，合同之外增加权利、义务，更不能够单方面说了算，必须是双方意思表示一致且要形成有效的法律文书。项目管理培训
误区之五：以包代管做闲人项目经理圈子
项目部三、五人，分包队伍全部包办现场的大小事务，几乎成了近几年来总承包企业共有的管理模式。这种模式在推动精兵减阵，提升效益方面确实发挥了其不可替代的作用，但随之而来的就是工期、质量无法保障、安全事故频繁发生。并不能简单的理解为三、五个人太少了，而是工程全部分包出去以后，这几个人就变得赖得管事、管不了事、不想去管事了。之所以如此，是因为这种模式本身就存在着先天性不足的弊端……项目管理者联盟
赖得管事和管不了事项目管理者联盟
工程全部包完了，所有的控制指标都下放到分包商头上，依赖分包商的思想自然会形成，在依赖分包商的过程中，主控权逐渐旁落，被迫完全受制于分包商。具体的表现形式有：依赖分包与业主沟通和公关，造成业主只认分包而不认总包;签证资料、工程资料全部由分包商负责制作和收集，致使交工资料、结算资料全部由分包商掌控，进而被分包商所牵制;成本风险转移给分包商的同时，成本控制权也随同转移，低价劣质采购、劳动力投入不足而影响工期与质量;安全管理少投入或不投入造成安全隐患等等。这些情况在以联营挂靠为组合起点的项目分包中更将不可避免!项目管理培训
不想去管事项目管理者联盟
因为工程全部分包出去了，总承包商项目班子的责任与风险都大大降低了，但同时经营绩效也就不会再有，总承包商对项目班子无法形成健全有效的绩效考核机制，使得项目班子成员的主动性、积极性不足，责任心也随之下降了。说的再明了点，自己干可以想法子给公司多赚点，也可以从赚得钱里得一点，更可以在花钱的时候拿一点;工程分包出去了，勾兑赚钱的事让别人去干了，钱也交给别人去花了，以劳取酬自然是此路不通，顺带拿点也没了机会，心里头除了抱怨就是嫉妒。抱着这样的心态，不用说是好好去管，让工程干的顺一些，能够不使绊脚也就不错了。当然，这还要归功于分包的“孝敬”!项目管理者联盟
笔者曾短期就职于某建筑分公司副经理岗位，当问及某个项目经理工程进展情况，他一时尽是答不上来，于是有一天便搞了一个“突然袭击”。到达工地之后，发现这个项目经理不在，再以路人的身份一打听，这个项目经理多数时间都不在项目部，偶尔来一下也是稍作停留便又离开了。于是我直接给这位项目经理拨通电话：你在哪?项目经理：在工地! 笔者：我就在工地?项目经理：刚刚离开，去机场接人!笔者：即然离开不远，就赶回来吧，有急事?项目经理：已经快到机场了!项目经理：那我就在工地等你，你什么时候回来，我就等到什么时候。项目经理最终被迫无奈，道出了实情——其实，他早已另谋他就，在你的眼皮底下，堂而皇之地做起了兼职。项目管理论坛
以包代管，弊在千秋项目管理者联盟
正是基于上述二个方面的原因，以包代管的局面也就必然形成了。而以包代管对总包企业的危害却远不止于以上所述的情况。bbs.mypm.net
俗话说的好，居安丧志，不进则退。随着时间的推移，这种粗放经营模式下的遗留弊症也会逐步显露。企业的经营能力、市场竞争能力会日渐退化;技术进步与质量无人关注，核心竞争力和科技创新能力逐渐降低，无法与时俱进;技术专业的中坚力量日益短缺，人才梯队面临断链;主人翁精神和团队意识渐渐淡去。一切都将在不经意间发生着变化，并将最终吞噬企业的灵魂乃至生命!项目管理者联盟
现今建筑施工领域，分包商人员以总承包商的名义从事行为活动的情况不乏其例。项目管理者联盟
误区之六：为图便利乱下文club.mypm.net
某一项目总承包商A公司，由于派驻项目人员有限，为了满足项目的十大员要求，即将分包商B公司的一些管理人员吸纳进来。虽没有正式下文任命，但在五图一牌中做了公示;其中B公司王某作为项目材料管理员，每次业主召开例会，都要随同A公司项目经理李某一起参加。在业主供应钢材时，A公司也安排王某直接领取，视为A公司将甲供材转给了B公司。工程完工后，业主在办理结算时发现王某累计超领钢材300吨，便直接从A公司结算中予以扣除。事后，又有甲、乙、丙、西四公司分别起诉A公司，四公司自称分别向工地供应了砂石、电缆、外墙砖、门窗，累计发生价款1000万元，所举证据均为王某经手，且注明身份为A公司王某。A公司抗辩：王某的行为代表的是B公司!但法院最终认定王某对A公司的表见代理成立,判令由A公司对甲、乙、丙、丁四公司承担偿债责任。项目管理培训
不规范的分包管理行为极易引发表见代理。所谓表见代理，是指行为人没有代理权或超越代理权而以被代理人名义订立合同，相对人有正当理由相信行为人有代理权的情况。由此而解，我们这里所指的“授权”实质是指一切以行为而确立代理权的广义授权。经常可以见到的情况包括有：分包商代表随同总承包商代表一起参加业主或监理例会、并出现于会议纪要的参加人一栏;分包商代表在总承包商对业主或第三方的履约资料中(如函件、项目人员组成名单、签证与变更资料、交工资料、结算书、采购或租赁合同)等文件上共同署名;分包商代表列入总承包商五图一牌中的项目成员表等等。项目管理论坛
以行为确立代理权的情形还远不止于此。比如：B公司王某租赁一批周转料具到工地，但只签了收料单，而没签合同或背地里以A公司名义签了合同。那么，如果A公司后来代B公司代付了部分租赁款，就可能形成“王某代表A公司签订合同”的法律事实。还比如：B公司订购了甲公司的商品砼，由于砼试验报告需要由A公司签字确认，当A公司无法获得B公司与甲公司合同关系的证明时，就有可能成为商品砼的“买家”。类似的例证还有很多，在这种三方游戏中，第三方往往存有“找大公司要钱保险”的心态，而分包商多有通过转嫁债务获取超额利润的侥幸心机。一旦表见代理权形成，总承包商为分包商债务买单的结果就有可能发生。至于那种联营、挂靠下模式下的直接授权，更是将自身的命运掌握在了别人手中!www.mypm.net
误区之七：层层分包不过问service.mypm.net
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