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内容提要 提高分包管理水平是促进我国工程公司在非洲市场的发展的重要途径之一。结合苏丹某总承包工程项目建设实际,本文分析了从分包商选择、分包合同签订到项目实施过程中的分包项目管理各阶段中的影响因素,并提出有关建议与对策,为我国工程公司在苏丹等非洲国家承揽总承包项目时进行分包管理提供一定的参考。项目管理者联盟
关键词 苏丹工程 总承包商 分包管理项目管理者联盟
我国工程公司近年来大规模进入非洲市场,并取得了巨大成就。在非洲工程项目中,我国工程公司大多作为总承包商承揽工程,由于非洲大多数国家资源短缺、生产力落后,所以常常需要从国内或其他国家采购大批重型设备、大宗原材料、运输车辆,乃至劳动力进入现场,这些都大大增加了工程成本。因此,以合同管理为核心,雇佣当地及国际上具备相应资质的分包商,是解决这一问题的有效途径。苏丹作为我国工程公司在非洲主要的项目所在国之一,有着很多非洲国家普遍具有的特点,本文就以苏丹工程为例进行分析。talent.mypm.net
一、分包商的选择项目管理者联盟
苏丹终年高温,北部干燥少雨,南部降水稍多;国内绝大多数居民信奉伊斯兰教,阿拉伯语和英语为主要语言。随着内战的平息,苏丹近几年局势明显稳定,当地政府开始注重基础设施建设,很多项目受到世界银行和非洲开发银行的重视。资金情况的改善为我国工程公司在苏丹带来了良好商机。项目管理者联盟
同时以苏丹为代表的大多数非洲国家经济发展水平较低,建筑市场规范性较差,不少本土分包商不具备足够的资质和技术、管理水平,这些因素增加了工程分包的风险。具体来说,非洲工程项目对分包商的选择存在以下三个难点:第一,利润空间小,难以吸引有实力的国际分包商;第二,当地分包商技术、管理水平不足、工作意识欠佳、合同行为不规范;第三,当地分包商存在虚报自身技术水平、经济实力或缺乏工程经验、盲目乐观的现象,总承包商难以了解其真实水平。鉴于以上问题,总承包商在项目前期考察过程中,应对项目各潜在分包商的规模、技术及信誉度等方面有客观的了解,并提高合同意识,以有效的合同管理保护自己的利益。项目管理者联盟
二、分包合同的签订项目管理者联盟
大多数非洲项目使用的主合同条件为FIDIC系列合同条件或其改编版本,而分包合同却差别较大,这很大程度上增加了分包管理的困难。另外,非洲市场是一个年轻且相对不稳定的市场,其数量众多的当地分包商良莠不齐。作为总承包商的中国公司应谨慎选择分包商,并签订一份范围清晰、职责明确的分包合同,以避免不必要的理解偏差和争议,这是工程项目能够顺利实施的必要保证。
(一)分包合同文件的构成项目管理者联盟
目前国际上尚无权威且令项目各方均认可的分包合同范本,因此分包合同通常由总承包商与分包商协商编制,并力图做到公平、完整。在工程实践中,提供运输、设备租赁、劳务等单项服务的分包合同通常比较简单,不一定要有图纸、技术规范等文件,合同条件也可以简化,甚至合并到合同协议书中,但总承包商有必要在合同中对分包商人员、设备数量规定底限,要求分包商提供合同期内每天在场的人员、设备清单,以保证足够的设备和劳力。项目管理者联盟
(二)分包合同中一些需注意的问题service.mypm.net
非洲工程项目中,各方往往对责任和风险分担问题以及付款问题比较敏感,在分包合同签订以及合同执行过程中很容易对其产生争议,尤其以下几点应引起总承包商的格外重视:bbs.mypm.net
1.附加协助条款项目管理者联盟
国际分包商一般不会因为一个分包项目将所有要用的设备都携带到项目所在国,很多情况下他们要求合同中有“总承包商应尽力协助分包商完成分包工程”,“向分包商提供技术、设备等协助”等规定。总承包商应谨慎对待此类条款。首先,合同中应明确规定各类设备的使用是属于协助性质的无偿借用,还是明码标价的租用;其次,当涉及混凝土拌合站等有可能影响主体工程施工进度的设备时,总承包商应参考主体工程进度计划,合理判断己方设备能否满足要求;如果不能,便应及时采取相应措施,如进行合理的工期安排来错开共用设备的高峰使用时段,采用新技术来提高设备效率,或者直接购买、租赁新设备以满足施工要求。项目经理博客
同时,此类条款还意味着总承包商与分包商对分包工程共担风险。如苏丹某工程项目合同要求总承包商对分包商工作进行设备、服务等协助,其分包合同中便规定总承包商的协助不及时所造成的钻机闲置损失将由总承包商来负担,这类条款对总承包商的管理工作是一个很大的挑战。另一方面,由于总承包商协助完成了分包工作,合同价格会相应降低。作为总承包项目,总承包商通过先进的管理水平来降低分包合同价格,是发展的方向之一。在这种趋势下,总承包商成功的关键是要清醒地估计自身实力,把握好风险与合同价格之间的平衡。pmp.mypm.net
2.合同终止条款项目管理者联盟
由于信息不对称及当地分包商市场的不规范,总承包商无法保证总能够雇佣到合适的分包商,很可能在分包工程开始施工后才发现其实际技术水平或经济实力无法满足要求。苏丹某项目中,通过议标选择的一当地分包商到达现场的人员素质、设备情况与议标时所提供的信息不符,根本无法独立完成合同中规定的工作。总承包商多次勒令其进行整改,并提供了大量技术、设备协助,但情况依然没有好转。由于合同终止条款中没有明确约定相应的责任,所以总承包商在经济、进度上蒙受了很大损失。因而分包合同中有必要加入合理的合同终止条款,规定若总承包商判断分包商整改无望,或分包商发生不按规定提交履约保证、无正当理由拖延开工、放弃工程或公然表示不再履行其合同义务、已经破产清算等情况时,可以提出终止合同。同时,明确合同终止后分包商应承担相应的违约责任,赔偿其所造成的经济损失,及负担新进场队伍的入场费用。training.mypm.net
3.付款问题项目管理者联盟
首先,总承包商必须谨慎对待预付款问题。一般的小型分包工程,分包商都具有一定的资金筹措能力,因而不应支付预付款;即使是大型分包工程,如果分包商不能出具相应保函,也不能支付预付款,否则分包工程的合同管理将十分被动。pmp.mypm.net
另一个需要注意的问题是付款周期问题。一般分包工程的付款周期都是一个月,但有时分包商为了缓解资金紧张,会要求提前结算工程款,提交半月进度付款证书,甚至周进度付款证书。这种情况很可能导致总承包商资金紧张;但如果对其置之不理,分包商工人无法按时得到工资,往往又会盲目把矛头指向总承包商,甚至进行罢工、围堵总承包商办公室、静坐示威等活动。总承包商应尽量不让事态扩大,在许可的范围内作技巧性的妥协。比如合同中严格规定付款周期,并注明发生非规定周期内的付款 申请时款额的最低限度,若低于此限,分包商可以靠向总承包商借款来缓和紧张局势。这样总承包商就能够更好的掌握主动权,既保证借款额不多于分包商已完成的工程款,在自身财力范围内有效的回避风险,又能够转移当地工人的注意力,尽快平息事件。总承包商平时应和当地政府部门、警署等机构处理好关系,当事态恶化时,要及时由政府出面进行处理。项目管理者联盟
三、工程实施过程管理项目管理者联盟
针对上文所述国际分包商和当地分包商的特点,总承包商在对分包商的工程实施过程管理中应有的放矢,提高管理效率。项目管理者联盟
(一)对国际分包商的管理项目管理者联盟
非洲项目中的国际分包商一般管理、技术水平高,合同意识强,因此,总承包商应该把重点放在变更与索赔管理中。talent.mypm.net
鉴于国际分包商的施工经验和技术水平,其针对分包工程提出的一些变更建议通常可以为施工带来很大便利。总承包商应鼓励国际分包商提出此类变更。如苏丹某工程项目中负责打桩的国际分包商在打桩过程中需要用膨润土护壁,业主指示将废膨润土浆直接用罐车排至垃圾处理场,这样不仅效率低下,而且膨润土浆的化学成分还可能导致罐车报废。分包商根据以往经验提出可以在现场挖一大面积浅槽晾晒膨润土浆,成粘稠状后用反铲挖掘,通过自卸卡车运至垃圾处理场,这样可大幅度降低成本、提高效率。这一新方法最终获得了批准,节省了大笔费用。项目管理者联盟
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