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加强交流，完善相关管理制度，在利用好社会资源的同时达到与分包商“合作博弈，与君双赢”，是合作双方不断追求的目标。项目管理培训
回顾二公局发展历程，与我们能够充分、有效地利用社会资源分不开的。为进一步提升企业竞争强势，多年来企业一直把社会资源整合提到重要位置。社会资源最重要的方面就是项目合格分包商的选用。最近几年，我局持续不断地加强了对项目分包商的管理，制定出了配套的管理制度和分包商选择流程，形成了一套比较完善规范的分包商管理模式，可以说，这种有效地管理模式为我局的这几年规模的进一步扩大创造了有利条件，成功地避免了因工程分包带来的风险，实现了“双赢”格局。bbs.mypm.net
目前，在国内建筑分包市场的确存在着违法分包、非法分包，非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包等行为，牺牲了工程质量，破坏了施工安全，侵害了社会利益，大量引入未加培训的农民工，使工程质量和安全生产存在风险。因此，正确认识与化解工程分包风险，从法律上完善对建筑工程分包市场的管理，规范建筑市场，维护国家财产不受损害，维护劳动者的合法权益，杜绝腐败，维护社会稳定有着重要的意义。项目管理者联盟
当前工程分包面临的风险项目管理者联盟文章
分包人主体资格不合法对总包的风险。在工程实际中，常常出现总包单位忽视对分包单位主体资格审查的情况，有意或无意地将部分工程分包给资质条件不符合规定的单位甚至是无法人营业执照、无资质证书的个人承包，为分包合同的履行预埋了巨大的潜在风险。由于分包方不具备建设工程分包的民事权利能力和民事行为能力，由此总包单位将面临风险：blog.mypm.net
民事责任。因分包合同无效，如果发生分包工程质量、安全问题或者造成总包合同工期延误等问题，总包单位应向业主承担全部违约及赔偿责任。而总包单位却难以从分包人那里得到赔偿。业主依法有权单方面解除总包合同，并追究总包单位的违约、赔偿责任。总包单位将失去分包工程所提的管理费，根据《最高人民法院关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第4条规定，总包单位由此收取的管理费则属于非法所得将被人民法院依法收缴。项目管理者联盟
行政处罚。根据国务院《建设工程质量管理条例》第62条规定：承包单位将承包的工程转包或者违法分包的，责令改正，没收非法所得，并处工程合同价款0.5%以上1%以下的罚款，可以责令停止整顿，降低资质等级，情节严重的，吊销资质证书。项目经理圈子
用工责任。如分包人不具有用工资格的，根据劳动和社会保障部(2005)12号《关于确立劳动关系有关事项的通知》规定，建筑施工、矿山企业等用人单位将工程(业务)或经营权发包给不具备用工主体资格的组织或自然人，对该组织或自然人招用的劳动者，由具备用工主体资格的发包方承担用工主体责任。若招用的劳动者发生伤亡事故或分包人未支付劳动报酬，总包方应承担用工主体责任。service.mypm.net
分包合同内容、形式不合法的风险。《建筑法》第29条及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。从民法原理看，业主将一项工程交于总包单位施工，是基于对总包单位的综合履行能力和水平审查后的信任。因此，不仅总包单位拟分包的事宜需事先征得业主同意许可，而且对工程主体结构部分必须由自己施工。尽管在不少工程项目中，业主招标文件及总包合同中均明确规定不许主体分包，但总包单位却仍行分包之实，将工程主体结构分包出去。由于分包管理失控，给施工质量和安全带来隐患，分包合同内容、形式不合法带给总包单位法律风险。项目经理博客
转包及肢解后分包或分包人再次分包的风险。转包、肢解分包、分包后再分包都是法律上的禁止性规定，但实际操作中，少数施工企业为赚取几个点的管理费而将所承包的工程转包或肢解后以分包名义转包给他人。成立项目经理部后实际上仅派一两个人到工地参与管理，完全由转包的一方施工，工程合同工期、质量及安全受制于转包方，总包方存在巨大的法律风险。www.mypm.net
挂靠或允许他人借用本企业的营业执照及资质证书承揽工程的风险。在当前竞争激烈建筑市场中，有些不具备资质而有地方人脉关系的企业和个人，以挂靠总包单位名义进行投标活动，中标后向总包单位交上几个点的“牌子费”后自行组织施工。由于自身技术和管理不能满足工程建设要求，由挂靠单位造成总包企业重大损失的情况时有发生，风险十分巨大。项目管理者联盟
分包合同订立不规范，缺漏必备的条款的风险。依法成立的合法合同是规范和约束合同当事人权利义务的法律依据。分包合同签订的如何，不仅关系到分包合同的履行和总包合同的履行，还涉及到发生纠纷后如何处理的法律依据的重大问题。有些施工企业对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，总包与分包之间相互扯皮，影响总包合同的正常履行。项目管理者联盟
以包代管的风险。在分包管理中，不少分包单位总体实力较弱、队伍素质参差不齐且普遍不高、人员构成复杂且流动性较大、管理水平相对较低，如果总包单位忽视分包管理，工程极易出现安全和质量事故，风险巨大。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果，不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任，还要承担行政处罚。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场信誉、形象等无形资产。项目经理博客
业主指令分包风险。对于业主仅对某专业承包商信任的特殊专业或需要特殊技能的分项工程，其指定分包是合理的。但也存在业主考虑自己的关系将不具备资质的企业和个人介绍给总包单位的现象，而总包单位碍于情面被迫接受将部分工程授予他人。由于这种不具备资质的分包单位是靠业主关系进来地，拒不接受项目经理部的统一管理，是项目的“特殊公民”，当工程质量和进度出现问题时，总包单位往往碍于业主情面不能采取处罚措施，因而对项目经营构成风险。talent.mypm.net
风险防范和共担机制的建立项目管理者联盟
实行分包商资信申报制度，建立完善的合格分包商名录。建立完善的合格分包商资信申报制度是一切活动的前提。对分包商我们按照自愿、互信的原则，实行合格劳务分包商准入制。在积极与原有分包商不断合作的同时，不断扩大范围，只要符合条件的我们将积极合作。我们根据以往经验总结出了一套适合施工企业的合格分包商资信申报条件。具体资料要求不在此赘述，按照制度要求，无论内部和外部的分包商，若要承担相关施工任务时只有满足以上要求并且经过总包单位分包商资信管理部门审核通过后，才能够从事相关施工任务。凡被列入不合格劳务分包商名单和禁用劳务分包商名单的，不予接受其资信登记申请。项目管理者联盟
进一步加强对劳务分包商的选择。项目部应在施工准备阶段，对工程项目的施工内容、技术含量、工艺复杂程度、重点难点工程、自身施工能力、社会资源等进行综合分析。在项目整体策划的基础上，对劳务分包工作进行策划，制定项目部分包方案，分包方案报上级劳务分包主管部门及项目业主和监理工程师审批同意后方可实施。项目管理者联盟
企业下属各单位进行劳务分包时，首先从集团合格分包商名录中选用，若数量不能满足需要时，经上级同意并经过评价后可从名录之外的合格分包商中选用。在分包商的选择中要遵循公开、公平和公正的原则，按照企业《项目劳务分包招标、投标管理办法》规定，采取公开或邀请招标方式选择。不具备公开或邀请招标条件的，可以采用议标的形式选定分包商。禁止与企业或项目部各级领导和管理人员及其亲属与有关联的分包商进行商务活动，必须回避上述人员职权关联范围内的招标活动。
工程项目部所需要的分包商的选定活动由企业下属各单位负责组织实施，项目部相关人员参与;企业劳务分包主管部门根据需要参加局标志性品牌项目、重点工程及指定项目的分包商选定工作。工程项目部所需要的劳务分包商由企业下属各单位组织选定后，各单位必须编制所选定的劳务分包商名单，下达项目部执行。各单位同时填写“劳务分包商资源调查表”报送企业劳务分包管理部门，企业劳务分包管理部门建立、发布并及时更新劳务分包商资源库，实现资源共享。项目管理者联盟
项目部对分包队伍的日常管理要求。对参与施工的分包队伍，企业一直强调分包队伍是作为项目部的管理单元来对待的，将其内部组织机构、制度体系建设、驻地布局和视觉形象、人员教育培训、设施设备管理等纳入项目部管理体系中进行统一管理。我们规定项目部必须对劳务分包商施工全过程进行跟踪控制管理，接受上级监督检查，杜绝以包代管现象。同时企业也规定了项目部必须对劳务分包商明确各项考核目标、指标，制定奖惩措施，兑现奖罚承诺，形成良性竞争氛围，充分调动分包商积极性。项目管理者联盟
为了维护劳务队伍中农民工的权益，企业规定项目部必须监督劳务分包商及时完善用工手续，签订用工合同，按时足额发放民工工资，避免出现用工纠纷，在发放民工工资方面，我们鼓励项目直接代发工资的做法。为了规避风险，企业从制度上明确规定项目部必须对分包商的债权、债务实施监控，督促劳务分包商及时清还设备租赁费、材料费等，严禁为分包商提供各类担保，严禁分包商以项目部名义对外进行经济往来，禁止为分包商刻制带“二公局”字样的印章，严格控制盖用项目部相关印章的范围。同时，制度还规定项目部必须明确规定与分包商的结算、付款程序，严格结算、付款审批手续，坚持按合同办理结算，不得超付，不得无故拖欠工程款。项目管理者联盟文章
企业下属各单位及项目部须针对劳务分包商施工人员的教育培训组织策划，通过动员会、座谈会、专业技术交底、现场经验交流、关键施工技术研讨、民工夜校等多种方式，有计划地对分包商施工人员进行施工技能和质量安全意识教育培训，宣传、灌输企业文化理念及各项规章制度，进行企业文化传播和渗透，引导分包商施工人员认知、认同并自觉践行企业文化理念，提高分包商施工人员的综合素质，打造利益共同体。项目经理博客
建立和完善劳务分包商信誉评价体系。为了让更优秀的分包队伍在企业内得到效益最大化，同时杜绝不合格分包商的再次在其他子公司或项目上使用，企业要及时建立了劳务分包商信誉评价体系。劳务分包商信誉等级分为优秀、合格、不合格、禁用四个等级。被评为优秀的，可在企业范围内承担相应资质等级的分包任务，也可实行优质优价，减免履约保证金;被评为合格的，可在企业下属单位范围内承担相应资质等级的分包任务;被评为不合格的，列入不合格分包商名单，限制承担分包任务;被评为禁用的劳务分包商除永远禁止在企业内承担施工任务外，还将上报中交股份建议禁止在中交股份范围内承担施工任务;根据劳务分包商信誉评价结果、动态调整合格劳务分包商名录。项目管理者联盟
加强分包合同管理，建立风险共担机制。总包与分包双方要及时签订一份严密并符合法律规定的分包合同，合同内容不留死角，明确双方的义务和责任。这里强调及时性对合同双方都是非常重要地，有些项目由于工期紧、任务重，分包工程不能及时签订合同，通过招议标或未经招议标，引进分包队伍只管干活抢进度，形成了既成事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈。特别是有些专业引进的分包队伍，先干后签导致合同谈判处于非常被动状态，达不到预期的分包目的，从而极易导致双方引起扯皮和发生经济纠纷。项目管理者联盟
分包工程结算与付款程序要规范。分包工程的合同管理有很多问题出现在预付款上，项目分包工程出现的超支付现象就是其突出表现，应特别关注分包工程进度及工作量实际完成情况应与实际支付相匹配，了解民工工资是否及时发放，分期付款与竣工决算额是否留有余地，否则分包工程的合同管理就会处于被动状态，从而给分包结算带来较大的风险。转自项目管理者联盟
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